激勵人才是用人的關(guān)鍵。古人云：“矢不激不遠，人不勵不奮”。一個管理者要想使自己的下屬保持高昂的斗志和強大的活力，就要掌握激勵人才的有效方法。一般地講，激勵可分內(nèi)激勵和外激勵兩種。外激勵是指激勵者利用適當?shù)奈镔|(zhì)或精神手段來促使被激勵者的行為達到激勵者所期望的狀況;內(nèi)激勵則是指被激勵者自覺地去從事某種活動。一個人之所以能從事某種工作，并干得卓有成效，歸根到底是由于內(nèi)激勵起的作用，即我們常說的由“要我干”到“我要干”。

　　靠什么來聚才呢?

　　一是靠美好的共同愿景。一個美好、明確、穩(wěn)定的共同愿景，往往可以起到強大的“磁場”效應(yīng)，為人才實現(xiàn)理想和抱負提供良好的客觀條件，對人才產(chǎn)生強大的感召力。

　　二是靠人格魅力。人是有感情的高級動物，“物以類聚，人以群分”、“士為知己者死”等古訓(xùn)說的就是這一道理。可以說，人格魅力對人才的吸引是任何東西都無法替代的。為此，管理者必須練就真才實學(xué)，培養(yǎng)“仁、義、禮、智、信、溫、廉、恭、儉、讓”等傳統(tǒng)美德，使自己成為一個有魅力的人。

　　三是靠良好的待遇。馬克思曾說過：人們?yōu)橹畩^斗的一切，往往都與他們的利益有關(guān)。良好的待遇是聚才的一個重要的基礎(chǔ)條件。市場經(jīng)濟下我們并不諱言追名逐利，只是要求名副其實，義利兼顧，以義統(tǒng)利。

　　用人之長，避人之短，是用才之首策。朱元璋曾經(jīng)說過：“人之才智或有長于彼短于此者，若顧其短而摒其長，則天下之才難矣。”“尺有所短，寸有所長”，人各有長短，只有用其所長，避其所短，才能人盡其才，才盡其用，用盡其妙。管理者的重要任務(wù)就是點亮人性的光輝，把人才的長處發(fā)揮到極致。

 　　用才必須不拘一格。只要是有用的人才，就要打破地域、年齡、學(xué)歷、親疏等限制，大膽起用。

 　　用才必須以績論人。如此考核人才的優(yōu)劣，不僅可以激勵人才發(fā)揚創(chuàng)新精神，腳踏實地干工作，而且可以避免看人才憑印象、看表面、偏聽偏信、主觀武斷等弊病，以及晉升、獎懲中的任人唯親、嫉賢妒能、論資排輩等不正之風，從而使對人才的考核獎懲做到公正、準確。

　　所謂愛才，就是求賢若渴，重視人才，尊重人才，重用人才。是否具有愛才之心，是衡量一個管理者基本管理素養(yǎng)的重要標志。而這一點往往從他周圍所聚集的人才上就可以看出來。因為管理者“用一個好人，別的好人就都來了;用一個壞人，別的壞人也跟著來了”(唐太宗語)。真正有愛才之心的管理者必須“遠小人而親君子”。

 　作為一個合格的管理者，只有把人才當做最重要、最稀缺、最寶貴的資源去對待，只有像愛護自己的眼睛那樣去愛護人才，才能把各項事業(yè)建立在永續(xù)發(fā)展的根基之上，并長久地保持在良性循環(huán)的軌道上。

    　英國文學(xué)家斯威夫特說過：“當一個真正的天才來到世上的時候，笨伯們會聯(lián)合起來反對他。”人才往往與世俗有格格不入的時候，因而遭人攻擊甚至迫害也就在所難免。原因很簡單： 

　　一是人才的真知灼見不可能被所有的人理解，難免被人當作異端邪說�！陡∈康隆分姓f：有些天才，把真理告訴世人，而自己卻在絞刑架上斃命。歷史上哥白尼、布魯諾、阿基米德等都是這樣的真理殉道者。 

　　二是人才若要有所作為，為了事業(yè)的需要，為了不失良機，他們不可能等每個人都贊成自己的觀點后再行動。這就難免被人視為“不講民主”甚至“胡作非為”。

 　　三是人才事業(yè)心強，珍惜時間，不可能有那么多的時間對人點頭哈腰，常陪笑臉，以填補無聊者的空虛，這就難免被人視為不合群甚至傲氣十足。

 　　四是人才既是“雞群之鶴”，就難免要遭到“雞”們的嫉妒。

 　　五是真正的忠臣往往原則性很強，清官多刻，容易得罪人。

 　　作為一個管理者，當人才遭受打擊和迫害時，是“明哲保身”，還是挺身而出？一個有膽有識的管理者一定會選擇后者。作為一個合格的管理者，只有具備護才的勇氣和與人才休戚與共的精神，才可能使人才與自己榮辱與共，患難相隨。

　　“一年之計，莫如樹谷;終身之計，莫如樹人”。人才不是天才，都有一個成長和成熟的過程。僅僅知道發(fā)現(xiàn)和使用現(xiàn)有人才，而不知道育才的管理者是懶惰的管理者。很多人暫時還不是人才，但并不能因此就認為他不具備成才的素質(zhì)，管理者應(yīng)該給這些人創(chuàng)造一個有利成長的環(huán)境，給他們提供一個增長和表現(xiàn)才干的機會，以促其成才。

      否則，事業(yè)就會后繼無人�，F(xiàn)實中，有些管理者給一些人才鍛煉和表現(xiàn)的機會不多;有時雖然用了，但由于被用者資歷不夠，不敢大用，致使他們的才干既得不到展示，也得不到提高，一些出類拔萃者只能跟著大隊伍“齊步走”，等到資歷熬夠了，再平衡提拔，此時其銳氣已喪失了，才思也遲鈍了，積極性也沒了。這不僅是人才個人的悲劇，而且也是其所在組織的悲劇!

　　“江山代有才人出，各領(lǐng)風騷數(shù)百年”。這不僅是人才發(fā)展的客觀規(guī)律，也是大自然的辯證法。能夠干出一番事業(yè)的人固然了不起，但能使自己的事業(yè)后繼有人的人更加偉大。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)以全局為重，勇于把比自己強的“可畏后生”推上去，并精心扶持，待其“羽豐翼滿”就讓其從自己的肩上踩過去，接替重任，而自己則甘作一片“化作春泥更護花”的“落葉”。

 　　這樣做，不僅僅可以體現(xiàn)一個管理者的寬廣胸襟，而是事業(yè)發(fā)展的客觀需要。一個想贏球的隊長是不會把一個比自己更強的隊員排除在球隊之外的。同理，一個以事業(yè)為重的管理者也決不會把比自己強的人踩于腳下。