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海爾集團(tuán)人員如何管理
海爾集團(tuán)是怎么管理員工的呢？海爾在管理人員上具體有什么方法呢？下面和小編一起來(lái)了解下海爾集團(tuán)人員如何管理，希望對(duì)各位有幫助！
海爾集團(tuán)人員如何管理
一、以人為本——海爾的創(chuàng)新用人機(jī)制
1、海爾的用人理念
企業(yè)管理一般主要管四樣：管人、管財(cái)、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念，海爾當(dāng)然也不例外。
在海爾領(lǐng)導(dǎo)看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的優(yōu)秀品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷提升、完善這一競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制
海爾的賽馬機(jī)制具體而言，包含3條原則：一是公平競(jìng)爭(zhēng)，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)的爭(zhēng)壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。即開展公平、公正、公開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。有什么樣的人才。就有什么樣的事業(yè)，誰(shuí)擁有的高素質(zhì)人才多，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
2、三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換
海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）他們分別享受不同的三工待遇（包括工齡補(bǔ)貼、工種補(bǔ)貼、分房加分等），并且根據(jù)工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。
3、升遷機(jī)制——海豚式升遷
“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經(jīng)理職位已經(jīng)很高了，但是他如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下基層;有的管理者各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)能力較低，也要派他到相關(guān)部門去鍛煉。
二、海爾員工的培訓(xùn)策略
海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定的發(fā)展勢(shì)頭。
1、海爾的價(jià)值觀念培訓(xùn)
海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先聲明的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。
2、海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)
技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來(lái)進(jìn)行。
3、海爾的個(gè)人職業(yè)生涯培訓(xùn)
海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的平臺(tái)，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。
三、“斜坡球體理論”和激勵(lì)機(jī)制
“斜坡球體理論”是海爾用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)，海爾認(rèn)為，員工和企業(yè)好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動(dòng)，就需要來(lái)自內(nèi)外兩種力量的支撐和推動(dòng)。內(nèi)在動(dòng)力來(lái)自于員工自身素質(zhì)的提高和對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同和自覺的努力，這是根本;外在動(dòng)力來(lái)自于分業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化的影響。當(dāng)支撐力和推動(dòng)力大于下滑力時(shí)，才能使員工不斷提高，使企業(yè)不斷發(fā)展。
1、多種形式的與績(jī)效掛鉤的工資制度和物質(zhì)激勵(lì)手段
海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動(dòng)效果、工作業(yè)績(jī)掛鉤，真正實(shí)行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標(biāo)，徹底打破平均主義。激發(fā)勞動(dòng)者的工作熱情海爾集團(tuán)根據(jù)不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。
2、注重精神激勵(lì)
1）鼓勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明。海爾規(guī)定，凡是員工發(fā)明、改革的工具明顯地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，可由所在部門逐級(jí)上報(bào)廠職代會(huì)討論通過，并以發(fā)明或改革者的名字命名該項(xiàng)創(chuàng)新與發(fā)明，公開表彰宣傳，并給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
2）鼓勵(lì)員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業(yè)的程度，又反映了企業(yè)文化被認(rèn)同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見、建議，規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實(shí)，并給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)置了海爾希望獎(jiǎng)，合理化獎(jiǎng)等。
3）“職工生涯設(shè)計(jì)”。海爾為員工設(shè)定了三種“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”：管理人員、專業(yè)人員和工人。這是根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)制作的，其中每個(gè)工作目標(biāo)都和本人協(xié)商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進(jìn)行有針對(duì)的培訓(xùn)。
4）創(chuàng)立“三心”工程，增強(qiáng)職工向心力：在海爾執(zhí)行制度一絲不茍，是無(wú)情的，但為職工排憂解唯是有情的。海爾開展�！叭摹惫こ獭敖鉀Q疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實(shí)實(shí)在在的工作。
淺析海爾集團(tuán)如何“管人”
如今，海爾集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外享譽(yù)盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個(gè)初期虧損近150萬(wàn)元的小廠發(fā)展起來(lái)的。二十多年的時(shí)間里，海爾團(tuán)從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，當(dāng)前其全球營(yíng)額已近千億元，成為特大型的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，在市場(chǎng)占有率和世界白色家電銷量上名列前茅。的確，對(duì)于尚處在轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)界來(lái)講，海爾集團(tuán)的發(fā)展速度和取得的巨大成功無(wú)疑是一個(gè)奇跡，讓無(wú)數(shù)西方人看到見證了黃種人的智慧看到了發(fā)展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現(xiàn)在海爾集團(tuán)？探求其奧秘，一個(gè)最為基本的因素就是其現(xiàn)代戰(zhàn)略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團(tuán)的人力資源管理，其實(shí)質(zhì)是一種人本管理模式，就是以人為中心，強(qiáng)調(diào)人的創(chuàng)造性。對(duì)于此，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏有著深刻的理解企業(yè)的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)造性，而維持創(chuàng)造性的關(guān)鍵就是于一個(gè)人才不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。對(duì)于海爾集團(tuán)來(lái)講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著不斷催生新鮮血液的良好機(jī)制。這一機(jī)制下，將人的能力、貢獻(xiàn)放在了首位，作為人員升降崗位輪轉(zhuǎn)的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。從而使得居于前位的人，存在危機(jī)感，通過不斷的習(xí)，更為努力的工作來(lái)保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而落后的人為實(shí)現(xiàn)超越，則會(huì)加倍的力。因于此，海爾集團(tuán)的人才儲(chǔ)備十分的豐富，人才多元化，崗位專業(yè)化，加之人員積 極主動(dòng)的技能提升，降低了企業(yè)人工成本，有效地保障了企業(yè)人員及其創(chuàng)造性的良性循環(huán)，給企業(yè)自身的發(fā)展提供了更為強(qiáng)勁的動(dòng)力。 尊重人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人”的管理體系
尊重人是海爾集團(tuán)人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現(xiàn)中國(guó)的文化特征，主要表現(xiàn)在人才庫(kù)制度和因人制宜的分配體系上。人才庫(kù)制度吸引了人才，給企業(yè)發(fā)展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發(fā)人員積極性，產(chǎn)生情感效應(yīng)，極大地促進(jìn)了企業(yè)人才的積累;海爾集團(tuán)的培訓(xùn)模式有崗前培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)集中形式，其培訓(xùn)具體內(nèi)容結(jié)合崗位性質(zhì)開展員工進(jìn)廠時(shí)需進(jìn)行入場(chǎng)培訓(xùn)，且在三個(gè)月的考核期過后，績(jī)效合格者方可正式持證上崗。人廠兩年的人員亦可通過中級(jí)工培訓(xùn)，來(lái)促進(jìn)自身業(yè)務(wù)水平的進(jìn)一步提高。這樣的人才培訓(xùn)模式嚴(yán)把入場(chǎng)關(guān)，且技能培訓(xùn)層層遞進(jìn)，在保證員工總體水平的基礎(chǔ)上，為員工深造創(chuàng)造了條件，進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)基礎(chǔ);海爾集團(tuán)根據(jù)員工業(yè)績(jī)將其分為適用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，管理干部則被分為不合格經(jīng)理、合格經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理，并通過動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)換手段，來(lái)實(shí)現(xiàn)人才的良性流動(dòng)。這一激勵(lì)機(jī)制下講求競(jìng)爭(zhēng)與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺到壓力，從而激勵(lì)其不斷進(jìn)步。這種兼顧了尊重、培養(yǎng)、激勵(lì)的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機(jī)會(huì)，并使員工通過不斷進(jìn)步，來(lái)尋求崗位上的更高定位。可以說，海爾集團(tuán)的人力資源管理，保證了這一企業(yè)航母各個(gè)環(huán)節(jié)的人才應(yīng)用，技術(shù)先進(jìn)，專業(yè)過硬，人才充實(shí)，最終成就了海爾集團(tuán)的發(fā)展神話。
海爾集團(tuán)如何管人呢？最著名的要數(shù)“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈糁赋觯骸捌髽I(yè)成敗靠的是人，誰(shuí)有高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。對(duì)一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說，這種機(jī)制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要�！睘榇耍栐O(shè)立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機(jī)制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂相馬”，而是提供賽馬場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)選拔人才，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人可升遷，而且向社會(huì)開放。為了經(jīng)常保持干部隊(duì)伍的勃勃生機(jī)，公司經(jīng)常根據(jù)員工的“賽馬”業(yè)績(jī)選拔、吸收和提拔有相應(yīng)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)能力的干部，不斷調(diào)整干部隊(duì)伍的知識(shí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)。
具體包含三方面：
一、是能者上。
借鑒日本的“年功序列”和美國(guó)的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結(jié)合的原則，如果員工的工作績(jī)效突出，素質(zhì)能力結(jié)構(gòu)能勝任較高職位要求，個(gè)人就可以對(duì)照條件申報(bào)，部門考核，勞人保處復(fù)審，部長(zhǎng)批準(zhǔn)后全廠公布。員工進(jìn)入人才庫(kù)，競(jìng)爭(zhēng)上崗聘任后享有相應(yīng)待遇。二是庸者下。海爾獨(dú)具特色的三工轉(zhuǎn)換中，分為三工上轉(zhuǎn)和三工下轉(zhuǎn)。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴(yán)重的違紀(jì)行為，則進(jìn)行三工下轉(zhuǎn)，情節(jié)嚴(yán)重者退到勞務(wù)市場(chǎng)甚至被公司淘汰。三是平者讓。對(duì)年齡偏大、知識(shí)能力結(jié)構(gòu)已不能勝任職位要求的員工，海爾集團(tuán)鼓勵(lì)他們轉(zhuǎn)到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔(dān)任管理職務(wù)。在海爾，任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng)業(yè)，才能立于不敗之地。
二、公平、公正、公開。
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論制定了“三公”原則，對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡(jiǎn)稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績(jī)效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考核，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的員工績(jī)效考核實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過上級(jí)、下級(jí)、本人、同事的客觀評(píng)價(jià)，力求使員工績(jī)效考核完全符合“三公”原則。
三、競(jìng)爭(zhēng)上崗。
末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺(tái)。升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，即對(duì)干部的選拔實(shí)行公開招聘。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵(lì)廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長(zhǎng)選擇崗位，參加競(jìng)聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團(tuán)建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤。集團(tuán)對(duì)在職干部進(jìn)行嚴(yán)格的考評(píng)，無(wú)論是從集團(tuán)公司到各職能部門，還是從各事業(yè)部到各車間，都在最明顯處設(shè)有考評(píng)欄，下分表?yè)P(yáng)欄和批評(píng)欄。考評(píng)辦法規(guī)定，表?yè)P(yáng)和批評(píng)都要有具體人名和主要事實(shí)，對(duì)受到表?yè)P(yáng)和批評(píng)的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評(píng)的干部在經(jīng)濟(jì)也同樣遭受損失。對(duì)于那些在工作中不思進(jìn)取，受到批評(píng)不及時(shí)改正，或一年受到3次書面批評(píng)的干部，將免去其行政職務(wù)。屆滿要輪換。對(duì)于任期屆滿的中層干部，企業(yè)有計(jì)劃地組織崗位輪換。
海爾的企業(yè)文化：
企業(yè)文化有助于構(gòu)建—個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境。通過建立共同的價(jià)值觀和尋找觀念的共同點(diǎn)，不斷強(qiáng)化組織成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)。使之產(chǎn)生親近感、信任感和歸屬感，實(shí)現(xiàn)文化的認(rèn)同和融合，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力。
海爾企業(yè)文化的特點(diǎn)
1戰(zhàn)略創(chuàng)新
2技術(shù)創(chuàng)新
3組織創(chuàng)新
總的說來(lái)，海爾文化離不開海爾，海爾離不開海爾文化。
價(jià)值觀念與管理理念培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)的核心，在海爾的培訓(xùn)工作中，價(jià)值觀和管理理念的培訓(xùn)是培訓(xùn)內(nèi)容中最核心的部分�！笆裁词菍�(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須要明確和掌握的內(nèi)容，是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，也是一個(gè)企業(yè)能否成功、持續(xù)和常盛不衰的關(guān)鍵。海爾文化的靈魂是創(chuàng)新，19年來(lái)，海爾的高速穩(wěn)定發(fā)展充分證明了這一點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及倡導(dǎo)上下灌輸、上級(jí)的以身作則之外，重要的是員工的互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面已進(jìn)行了豐富多彩、形式多樣的培訓(xùn)和文化氛圍建設(shè)。學(xué)歷教育及新知識(shí)培訓(xùn)是拓展員工視野的基礎(chǔ)。
培訓(xùn)：
根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷探索創(chuàng)新的培訓(xùn)模式
1、到現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)的精神。
2、即時(shí)的案例培訓(xùn)培養(yǎng)員工解決問題的緊迫感及實(shí)效性，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型的員工隊(duì)伍。
3、互動(dòng)培訓(xùn)找出解決問題的最佳方法。
4、崗位資格認(rèn)定促進(jìn)員工參與培訓(xùn)的積極性。及采用教育培訓(xùn)制度，上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等一系列培訓(xùn)措施。
以上是對(duì)海爾人力資源分析，海爾正是因?yàn)槠洫?dú)特的用人模式、企業(yè)文化及培訓(xùn)方法才得以在國(guó)際上立于不敗之地。
海爾的名牌戰(zhàn)略
品牌是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)形象的代表，產(chǎn)品形象靠品牌來(lái)樹立，海爾的品牌戰(zhàn)略是：堅(jiān)持打自己的品牌——出口創(chuàng)牌而不是出口創(chuàng)匯。海爾品牌首先代表著海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。
從1984年到1991年，在這一階段的7年時(shí)間里，海爾實(shí)施的是名牌戰(zhàn)略，通過專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)，探所和積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。
這一時(shí)期，海爾先后提出了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“先買信譽(yù)，后賣產(chǎn)品”、“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”等理念，并在日常管理中堅(jiān)持不懈地予以實(shí)施。這期間，中國(guó)的許多企業(yè)都是急功近利地?cái)U(kuò)大產(chǎn)量，1998年，萬(wàn)寶的產(chǎn)量達(dá)到100萬(wàn)臺(tái)，而海爾的產(chǎn)量卻只有10萬(wàn)臺(tái)，不是海爾沒有能力和條件擴(kuò)大產(chǎn)量，而在于它看到了未來(lái)的市場(chǎng)趨勢(shì)是抓質(zhì)量。
等到消費(fèi)者開始挑剔產(chǎn)品質(zhì)量的時(shí)候，海爾冰箱的高質(zhì)量就凸顯了出來(lái)，其他冰箱廠的產(chǎn)品出現(xiàn)了積壓，海爾的產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。
海爾認(rèn)為，企業(yè)只有擁有在世界上有知名度的品牌，才能在國(guó)際市場(chǎng)上獲得超額利潤(rùn)，才能為企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，海爾在產(chǎn)品出口時(shí)堅(jiān)持打自己的品牌，而不僅僅以創(chuàng)匯為目的。
海爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理
海爾的多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期達(dá)到戰(zhàn)略目的的總體規(guī)劃。多元化有以下幾個(gè)有點(diǎn)，可以分散投資及就業(yè)風(fēng)險(xiǎn);通過多元化經(jīng)營(yíng)可取得范圍經(jīng)濟(jì)的效果;可實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化，從而減少交易成本。
通過實(shí)施品牌戰(zhàn)略創(chuàng)立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地的重要法寶。
因此，從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域;1997年，以數(shù)字彩電為標(biāo)準(zhǔn)，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域;1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。
在進(jìn)行擴(kuò)張是，海爾以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，堅(jiān)持以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤活企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的成功率，又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。張瑞敏還提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：意識(shí)把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)、在這個(gè)前提下再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。
先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，在發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠(yuǎn)的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)更遠(yuǎn)的產(chǎn)品，甚至進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的前三名。就這樣，海爾一步一步占領(lǐng)了家電市場(chǎng)。
海爾集團(tuán)戰(zhàn)略管理
海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略
企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)、更好的資源，獲取更多的利潤(rùn)，突破國(guó)家的界限，向國(guó)外發(fā)展的業(yè)務(wù)，參與國(guó)際分工和交換，實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)，原材料供應(yīng)，生產(chǎn)過程，市場(chǎng)營(yíng)銷，信息傳播，人力資源，組織形態(tài)等某一方面或幾方面國(guó)際化的過程。
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟(jì)日益向國(guó)際化、區(qū)域化、集團(tuán)化方向發(fā)展，一個(gè)有著更為廣闊意義的全球市場(chǎng)正在形成，與此同時(shí)，改革開放的中國(guó)正在一點(diǎn)前所未有的態(tài)勢(shì)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系，在這種情況下，開放經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)面臨著“國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的局面。為了與國(guó)際接軌，同時(shí)也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了創(chuàng)國(guó)際名牌的戰(zhàn)略，并于1998年全面開始實(shí)施。
海爾認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)致主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化——企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域;二是營(yíng)銷國(guó)際化——企業(yè)有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù);三是產(chǎn)品國(guó)際化——企業(yè)由于一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度品牌的產(chǎn)品。
在世紀(jì)運(yùn)作中，海爾堅(jiān)實(shí)打海爾品牌出口，創(chuàng)造性地提出與應(yīng)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”、“三個(gè)三分之一”的國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的巨大進(jìn)展。
海爾集團(tuán)文化理念
1、海爾的核心價(jià)值觀
是非觀：永遠(yuǎn)以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動(dòng)力
海爾人永遠(yuǎn)以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要?jiǎng)?chuàng)造用戶需求;海爾人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實(shí)現(xiàn)以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng)”(創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新)精神，形成海爾在永遠(yuǎn)變化的市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。
發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神——海爾文化不變的基因
海爾不變的觀念基因既是對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引，也是對(duì)員工價(jià)值觀的約束�！坝肋h(yuǎn)以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。
創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡�，成為自己的CEO;
創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源于創(chuàng)造新的用戶資源。
兩創(chuàng)精神的核心是強(qiáng)調(diào)鎖定第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。目標(biāo)堅(jiān)持不變，但為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運(yùn)用各方資源。
利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障
海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有海爾這個(gè)開放的平臺(tái)生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工;“單”即用戶價(jià)值。每個(gè)員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)，整個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)才能不斷自演進(jìn)、自優(yōu)化。
人單合一雙贏模式為員工提供機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平的機(jī)制平臺(tái)，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機(jī)制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。
2、企業(yè)精神
創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球
3、企業(yè)作風(fēng)
人單合一、速?zèng)Q速勝
發(fā)展觀念
人人都是自己的CEO
——海爾的人才觀
人人都是自己的CEO
康德說過：“人不是工具，而是目的�！必灤┖柕陌l(fā)展歷程，管理創(chuàng)新的重點(diǎn)始終關(guān)注“人”的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，每個(gè)人都成為自己的CEO。在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)的小微真正握有“三權(quán)”，企業(yè)把“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據(jù)市場(chǎng)變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個(gè)性化需求。小微的自演進(jìn)過程也是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)，并且按單聚散。
人人能在海爾平臺(tái)創(chuàng)業(yè)
海爾已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，所有創(chuàng)業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個(gè)共同創(chuàng)造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自用戶付薪，也就是能為用戶創(chuàng)造多大的價(jià)值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統(tǒng)企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來(lái)自社會(huì)化資本的驅(qū)動(dòng)，通過資本社會(huì)化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅(qū)動(dòng)小微升級(jí)。相應(yīng)地，海爾文化也從“執(zhí)行力文化”轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)業(yè)文化”。
員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人
海爾把傳統(tǒng)的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動(dòng)態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個(gè)工作崗位，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，員工從被動(dòng)的執(zhí)行者，變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過互聯(lián)互通全球資源為用戶共創(chuàng)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)用戶、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏增值。
世界就是我的人力資源部
“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng)造了條件，海爾從自成體系的封閉系統(tǒng)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，不僅僅是企業(yè)，每個(gè)組織和個(gè)人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，無(wú)障礙鏈接全球一流資源。
創(chuàng)新文化
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認(rèn)同：主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評(píng)價(jià)了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國(guó)企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績(jī)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認(rèn)識(shí)了中國(guó)企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國(guó)企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說明，中國(guó)企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。
海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋
求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。
更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
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