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電子商務(wù)企業(yè)數(shù)據(jù)分析三部曲
近幾年，層出不窮的電子商務(wù)公司讓人們的生活越發(fā)的便利起來，當(dāng)然這對于北京人才們也是個福音，又有很多職位可以選擇，又多了一個可以一展拳腳的舞臺，不過看到這么多電子商務(wù)公司在北京招聘，總覺得應(yīng)該讓大家對這類公司有更多一點(diǎn)兒的了解，這次就從數(shù)據(jù)這方面來剖析電子商務(wù)公司吧!讓求職者們可以更好的掌握電子商務(wù)公司的發(fā)展方向、策略，甚至可以在面試的時候有側(cè)重點(diǎn)的切中要害的回答面試官的問題。
第一個階段：有多少數(shù)據(jù)就收集多少數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)只從點(diǎn)上指導(dǎo)運(yùn)營，但并不指導(dǎo)戰(zhàn)略和方向。
這個階段最重要的不是賺錢，而是要找對路。當(dāng)老板自己心里也不知道對錯的時候，如果還拿KPI數(shù)據(jù)來約束員工的話只會禁錮住員工的創(chuàng)新。同樣的道理，如果這個階段以數(shù)據(jù)驅(qū)動公司發(fā)展的話，一是只有星星點(diǎn)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，還不能說明問題，二是會嚇到?jīng)_在前面的“戰(zhàn)士”。這個時候，就該讓沖在前面的戰(zhàn)士勇猛往前沖，不要跟在他后面和他說數(shù)據(jù)這樣數(shù)據(jù)那樣，只要他的項目的數(shù)據(jù)沒有大錯。因為創(chuàng)業(yè)型公司處在第一個階段，需要不斷嘗試出“猛”的做法。
但這并不是說數(shù)據(jù)在此階段“無作為”，而是說數(shù)據(jù)并不能用做指導(dǎo)公司發(fā)展方向。但是在具體的運(yùn)行的“點(diǎn)”上，數(shù)據(jù)還是可以幫助完善公司運(yùn)營。比如一般平臺，一開始召集賣家和買家進(jìn)來，買家和賣家的比例最好維持在一定比率上，如果賣家不夠，用不同的途徑吸引優(yōu)秀賣家。而如果數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)賣家多起來，投訴率也跟著非常高，管理層就應(yīng)該知道需要管治不良賣家。
所以說，此階段，數(shù)據(jù)可用來減少運(yùn)營上的錯誤，但不能用來找方向，只是讓管理層多做“對”的決定。作為數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊來說，第一階段要耐得住寂寞收取大量數(shù)據(jù)以供第二個階段使用。而作為創(chuàng)業(yè)者來說，雖然此階段時間并未起到大作用，但是還是要把眼光放長遠(yuǎn)，因為你此時培養(yǎng)了數(shù)據(jù)團(tuán)隊而競爭對手卻沒有，日后的區(qū)別就會慢慢呈現(xiàn)出來。
第二個階段：數(shù)據(jù)要精準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)之間開始有了關(guān)系，擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珡狞c(diǎn)到線或者面，可以為戰(zhàn)略做參考了。
有什么，要什么，該放棄什么。這是所有創(chuàng)業(yè)者要思考的。
當(dāng)公司發(fā)展中出現(xiàn)大量的“對”和大量的“錯”的時候，管理者就該好好想一下這句話。
這個階段，公司的戰(zhàn)略是去掉“錯”的，堅持“對”的，沖刺到第三階段去。這個時候多數(shù)企業(yè)都是想做的比能做的多(成長的苦惱),而數(shù)據(jù)正好是可以幫助管理者做決策的工具。
由于第一階段收集了很多很多數(shù)據(jù)，到了第二個階段可以做一些數(shù)據(jù)挖掘。而管理層可以根據(jù)挖掘數(shù)據(jù)的結(jié)果來做一些進(jìn)退取舍。比如B2C網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)顧客LTV不高，買來買去都是差不多產(chǎn)品，從一些數(shù)據(jù)來看，到底應(yīng)該把現(xiàn)有的分類做深還是更廣。這屬于長遠(yuǎn)的決策，屬于是做戰(zhàn)略的開始了，不只是運(yùn)營了。
第一個階段的數(shù)據(jù)分析，大多數(shù)做點(diǎn)的改變，生意是從點(diǎn)開始的，這沒有錯;但數(shù)據(jù)所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧搅说诙䝼�階段就要改變了，從點(diǎn)到線或者面了。你為什么知道要堅持一些東西放棄一些東西呢，是因為你知道某些東西和某些東西是有關(guān)系的，這就需要挖掘大量數(shù)據(jù)來把成果最大化。
當(dāng)然，現(xiàn)在許多名氣比較大的電子商務(wù)公司，當(dāng)初并不是依靠數(shù)據(jù)來決定放棄什么和堅持什么，而是靠老板個人的直覺和運(yùn)氣來推動的。這些公司在第一個輪回中，有時候在不知道走對還是走錯的情況下成功了，但是難保在第二次輪回第三次輪回運(yùn)氣依然這么好。所以，許多公司不知道自己為什么自己成功了，最后也不知道自己為什么失敗了。
第二個階段是在公司內(nèi)部做數(shù)據(jù)挖掘，需要數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊找出數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，包括前端互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)與后端運(yùn)營數(shù)據(jù)的掛鉤等。這意味著盡量讓數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，最后分析的結(jié)果才準(zhǔn)確。
第三個階段：開始做數(shù)據(jù)模型，并且分析外圍數(shù)據(jù)變得異常重要，為公司下一步戰(zhàn)略找到出路。
走過去掉“錯誤”的第二階段，第三階段企業(yè)會連續(xù)幾年高速增長。這是一個令人興奮的階段，也是一個危險的階段：你已經(jīng)保持了幾年連續(xù)高速增長，還能繼續(xù)保持增長嗎?你的公司模式已經(jīng)暴露在大眾眼前，同行競爭也出現(xiàn)了，你還還能保持犀利的競爭力嗎?
這個時候，老板會面臨兩個選擇：是要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做深，還是要擴(kuò)大盤子?
同時，老板還有一個決策要下：企業(yè)高速增長的階段還有多久結(jié)束?什么時候開始上述的兩個選擇?
這兩個問題很難回答，的確沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。而數(shù)據(jù)，可以為創(chuàng)業(yè)者做一些參考。
先講一個故事。A公司走到第三階段，B公司是它強(qiáng)有力的競爭對手，但是還未真的動手做。在B還未動手前，A該不該大手筆花錢砸出品牌來?該不該做出一些新的創(chuàng)新?A公司老板私底下問了我兩個問題，第一，如果B公司開始動手，多久能建一個A?第二，B公司做起來網(wǎng)站之后，多久能追上A?等到B真的開始做A的業(yè)務(wù)之后，A又問，整個市場的盤子有多大?A和B分別占了多少?
這位A老板為什么問這些問題?他是想知道在B未動手前，A公司還有多少時間，時間長短自然與公司的戰(zhàn)略制定密切相關(guān)。當(dāng)B真的動手了之后，A老板想知道彼此的競爭狀況，來決定是要正面與B對著干，還是要繼續(xù)挖深自己提供的服務(wù)。
這些答案不僅要參考公司內(nèi)部數(shù)據(jù)，關(guān)鍵還有外圍數(shù)據(jù)，這也是一個電子商務(wù)公司走到了第三階段必然會遇到的問題。比如當(dāng)當(dāng)要上市，只賣書還有增長空間嗎?李國慶要知道答案，肯定要了解當(dāng)當(dāng)占中國網(wǎng)上賣書的比例是多少?如果發(fā)現(xiàn)賣書的利潤不高、當(dāng)當(dāng)所占的比例已經(jīng)非常高，那么只靠做精細(xì)化管理是不能擴(kuò)大業(yè)績的。也正是因為李國慶了解了整個網(wǎng)上賣書盤子的數(shù)據(jù)，加上中國市場是容許做百貨的，所以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最后還是做了百貨。再比如新蛋網(wǎng)與和京東對著打，新蛋網(wǎng)一直聲稱先不急于搶市場，而是把用戶體驗做到極致。他這個決策是否科學(xué)要問兩個問題，一是改善用戶體驗和花更多的錢擴(kuò)大市場，哪一個對業(yè)務(wù)增長的幫助大?如果是前者，那么新蛋網(wǎng)的這個決策就是對的。如果是后者，那么要再思考一下;第二，現(xiàn)在這個階段，用戶對用戶體驗苛求嗎?
如果走到這個階段，如果公司沒有雷達(dá)檢測外圍數(shù)據(jù)，很可能被競爭對手吃掉，也有可能做了錯誤決策而不自知。一個企業(yè)走到第二個階段死了不是最可惜，走到第三個階段死了就很可惜，明明是一個好公司卻沒走下去。
這個階段從戰(zhàn)略層面來看，數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊必須拼命為公司找出創(chuàng)新點(diǎn)來。當(dāng)然，這些方法不完全是從數(shù)據(jù)里出來，我也不認(rèn)為數(shù)據(jù)可以如此萬能，然而數(shù)據(jù)雖不會告訴你明天會怎么樣，但你可以從數(shù)據(jù)里找出一些靈感。
同時，到了這個階段便可以做數(shù)據(jù)模型了，用數(shù)據(jù)模型總結(jié)出公司業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律性的東西出來。公司的管理層對決策的對錯基本了然于心，于是可以按照自己要的效果制定出KPI考核，讓員工在對的路上竭盡全力地工作。
特別的是，當(dāng)?shù)谌A段走完輪回到第一階段，又沒有了KPI考核，數(shù)據(jù)所扮演的角色也回到了第一個階段。
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