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人力資源管理職責與角色研究論文
摘要：新形勢下如何實現(xiàn)人力資源管理工作從支撐企業(yè)國內業(yè)務的發(fā)展到支撐企業(yè)國際化的跨越式發(fā)展已經成為我國企業(yè)面臨的重要問題。文章從我國人力資源發(fā)展的現(xiàn)實背景和理論發(fā)展出發(fā)，將現(xiàn)階段我國人力資源管理工作劃分為規(guī)劃、管理和服務三大核心職責。嘗試構建了以戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴、人力資源開發(fā)者、員工發(fā)展支持者以及企業(yè)文化詮釋者等四大核心人力資源管理角色。以期為提升新形勢下人力資源管理工作的效能提供指引。
關鍵詞：新形勢；人力資源管理；職責；角色
一、引言
隨著國家發(fā)展戰(zhàn)略“一帶一路”的縱深發(fā)展，中國企業(yè)走出國界開拓新的業(yè)務和獲取國際競爭優(yōu)勢成為新常態(tài)。培養(yǎng)并造就能夠支撐國家發(fā)展戰(zhàn)略的開拓型、復合人才將成為人力資源管理者的一個迫切而重要的核心工作。顯然，人力資源管理的職責和角色已經從支撐企業(yè)國內業(yè)務的發(fā)展到支撐企業(yè)國際化發(fā)展發(fā)生了深刻的變化。然而，現(xiàn)階段我國企業(yè)實行的以傳統(tǒng)“六大模塊”為代表的人力資源管理職能體系已嚴重束縛了自身發(fā)展。只有不斷升級迭代現(xiàn)代化人力資源管理體系、拓寬優(yōu)化現(xiàn)行人力資源管理職責以及明確落實人力資源管理角色，才能更好的適應新形勢下企業(yè)發(fā)展的新訴求。本文嘗試從我國人力資源發(fā)展的現(xiàn)實背景和理論發(fā)展出發(fā)，分析了現(xiàn)階段我國人力資源管理工作的規(guī)劃、管理和服務的三大職責，重新構建能夠在新形勢下引領企業(yè)發(fā)展的人力資源管理四大角色：即滿足組織業(yè)務發(fā)展、體現(xiàn)領導戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴和企業(yè)人力資本的開發(fā)者；服務并引導員工需求的企業(yè)員工支撐者以及體現(xiàn)組織經營理念的企業(yè)文化的貫徹者，以期不但提升新形勢下、更加符合新時代國家發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源管理工作的針對性。
二、當代人力資源管理的職責
雖然，現(xiàn)階段人力資源管理部門已逐漸成為企業(yè)核心部門，其位置、職能和作用也受到越來越多的關注。然而伴隨著新形勢的發(fā)展，人力資源管理部們必須認識到重新定位自身職能的必要性和迫切性，提供高效的增值服務，不斷驅動公司業(yè)務持續(xù)增長和滿足員工發(fā)展的需要，以更好的展現(xiàn)人力資源管理工作的核心價值，充分發(fā)揮其推動企業(yè)業(yè)務發(fā)展和持續(xù)進步的驅動力。本文嘗試重新構建的當代人力資源管理的具體職責。
1.規(guī)劃職能——針對高層管理者。
人力資源管理規(guī)劃，從廣義上看涵蓋了企業(yè)人力資源管理工作的方方面面，包括增長計劃、晉升計劃、增補計劃、開發(fā)與賦能計劃以及調配規(guī)劃等等，其所涉及的具體內容如下：
�。�1）人員增長計劃：①人力資源分布現(xiàn)狀評估，即人才盤點，就是對現(xiàn)有的、在某個特定階段的人力資源存量、質量、結構等現(xiàn)狀進行統(tǒng)計和分析，進而達到掌控企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量與質量，提升企業(yè)現(xiàn)有人力資源的核心競爭力，更好的為自身決策提供借鑒，并為進一步的人力資源在規(guī)劃奠定基礎；②新形勢下企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新訴求為企業(yè)人力資源工作尤其是需求預測工作提供了更高要求，這也就要求企業(yè)必須對其可預期將來的人力資源需求的數(shù)量和質量有更可靠的判斷，進而更好的確定其所需要補充新鮮血液的數(shù)量和質量；③人力資源供給預測則強調對企業(yè)將來能夠從內外部獲得人力資源的數(shù)量和質量進行初步的研判。而對內部存量尤其是供給數(shù)量的和可靠性評估，能夠更好地確定企業(yè)對外部人力資源的客觀需求。只有科學合理的人力資源需求和供給分析，才能為切實可行的人力資源規(guī)劃實施方案奠定基礎。
�。�2）人員晉升計劃：從本質上看一種呈現(xiàn)企業(yè)人力資源管理模式的獨特方式，對企業(yè)來講，有計劃、針對性地提拔有獨特優(yōu)勢和核心競爭力的人員承擔更重要的職責，不僅可以滿足組織中人才擴展影響力的現(xiàn)實需要，還可以滿足組織戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的中長期需要。
�。�3）人員增補計劃：是企業(yè)日常管理工作的重要職責，是管理政策落實的具體體現(xiàn)，其根本目的在于根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀科學合理地增補人員。事實上，人員增補計劃和晉升計劃是相輔相成、密不可分的。員工升職后所帶來的職位空缺會逐級向下移動，最終落于企業(yè)較低層面上的人力資源需求上。
（4）人員調配計劃：調配計劃是組織內部人力資源部門根據(jù)組織需求變化，有目的有計劃地對組織內部人員工作崗位、工作關系的調整。其涵蓋范圍包括內部人員將來職位的重新分配，這種內部再分配的人員流動計劃就是調配計劃。
�。�5）人員培訓計劃：企業(yè)員工培訓開發(fā)的目前在于不斷支持自身的可持續(xù)發(fā)展。然而沒有科學和系統(tǒng)主導的人員培訓計劃作為支撐，企業(yè)培訓開發(fā)工作效果必會出現(xiàn)偏差，也就不能起到支撐企業(yè)業(yè)務發(fā)展的新需要。只有和晉升規(guī)劃、增補規(guī)劃相互結合、互相支撐的培訓開發(fā)規(guī)劃，才能更加充分的體現(xiàn)企業(yè)培訓規(guī)劃的目的和作用。
2.管理職能——針對中層管理者。
通常情況下，企業(yè)日常人力資源管理者能夠較為迅速的響應高層領導的指示和要求，然而卻在協(xié)助中層管理者提高其團隊績效和人力資源開發(fā)方面就存在明顯的缺失。人力資源部門需要充分中層領導者不斷提升團隊績效、加強其部門人員開發(fā)工作，提供高附加值的服務，著力提升企業(yè)整體管理工作的效能。
�。�1）績效提升：①績效計劃：強調將整體企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到各分支機構或業(yè)務單元后，與普通員工一起將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標和分支機構戰(zhàn)略目標分解為關鍵績效指標，在員工和企業(yè)之間達成一致后，簽署相應的合同并加以貫徹執(zhí)行。②績效執(zhí)行：績效執(zhí)行涵蓋員工對某項工作啟動、執(zhí)行、修正、再執(zhí)行的一個完整閉環(huán)，包括持續(xù)不斷的溝通和尋求輔導。在這個閉環(huán)中，中層經理協(xié)助員工分析其優(yōu)勢和劣勢，糾正工作中出現(xiàn)的偏差，并對業(yè)績目標按需要進行合理的調整或者增減。③績效評估：該環(huán)節(jié)也就是對員工在實現(xiàn)自身績效目標過程中的參與程度、敬業(yè)程度和最終工作成果進行精準衡量。這是整個績效管理過程中最為明顯和重要的一環(huán)。管理層需要與員工進行結構化的一對一面談，甚至多對一面談以求最真實還原員工工作過程。④績效反饋：將評估最終結果如實告知員工�？冃ЫY果一般用來對員工進行崗位的縱向調整、薪酬福利的合理分配、培訓需求分析以及員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。
�。�2）人力資源開發(fā)：①培訓需求分析：通過對組織發(fā)展目標、人力資源存量分析和發(fā)展規(guī)劃、工作特性、崗位設定、績效目標、人才能力盤點來了解培訓需求。②培訓計劃制定：主要涵蓋確定項目預算分配、項目責任人、學習目標、學習內容和學習方式；師資調配、授課地點安排，后勤保障等事宜。③培訓實施監(jiān)控：是對學習項目在實施過程中學員需求發(fā)生變化、出現(xiàn)教學事故、學習內容出現(xiàn)難易偏差等進行修正的過程。④培訓效果評估：該環(huán)節(jié)是實施培訓項目最終一環(huán)，其強調對整體活動實施效果的總結與評價，其作為重要輸入為將來進一步的培訓活動奠定基礎，也可以今后培訓項目優(yōu)化的提供有價值的借鑒。
3.服務職能——針對基層員工。
服務職能是組織中的任何部門的設立和員工存在的根本。在一個組織中需要建立和不斷增強互為服務的機制，才可能形成高效協(xié)同、精誠合作的團隊精神。否則，立于各部門之間的隱形墻勢必導致組織運營效率低下，增加溝通成本�；诖耍肆Y源部門有必要成為全公司的標桿，贏得公司領導的信任，部門的認同和員工的支持。也只有立足于這一點，切實為其他部門和所有員工服務，才能獲得應有的重視。服務職能涉及到的主要職責有招聘選拔、薪酬福利、員工關系與企業(yè)文化四方面的內容：
�。�1）招聘選拔：①做好工作分析：先做工作分析，依照實際工作內容，了解工作相關的特性、所需資源、職責，以確認需要通過什么樣的渠道和利用輔助工具找尋適當人選。②通過內外部渠道找尋人力供給來源。內部征才主要包括內部升遷、內部調任、輪調等；外部征才方式有網(wǎng)絡或報紙招募、自媒體、朋友圈、中介機構，校園征才等。③選擇適當?shù)恼邕x工具：采用面試、筆試或其他職業(yè)適應性測評工具，檢測應征者的素質與公司要找的人是否相匹配，以找到最適合公司的人才。④評估錄用：衡量相關人員的知識、技藝、能力（涉及協(xié)作、敏銳分析、高效學習、高瞻遠矚企規(guī)劃等方面的能力）、興趣愛好、人格特質以及其他（職業(yè)發(fā)展動機、人際關系影響、壓力承受化解等）。最終錄用能夠推動企業(yè)發(fā)展的合適人選。
�。�2）薪酬福利：①薪酬福利設計的要點，在于“對員工職業(yè)發(fā)展具有激勵性，對組織贏得人才加盟具有競爭優(yōu)勢”。②職位分析：這是企業(yè)一切管理活動的基礎性工作，也是確定企業(yè)薪酬體系的出發(fā)點。結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和要求，在工作量和滿足工作需要的人員素質要求分析的基礎上，統(tǒng)籌并確定部門職能后編制崗位說明書。③崗位評價：主要關注企業(yè)崗位等級與薪酬對等合理性的問題；④薪酬調查：重在衡量企業(yè)薪酬體系的外部競爭力。⑤薪酬定位：在分析同區(qū)域同行當競爭對手和不同行當?shù)男匠陻?shù)據(jù)后，確定自身的薪酬以及福利基準線。⑥薪酬結構設計：基于職位評估確定寬帶薪酬標準；基于對人員資歷、過往工作成果的評估確定浮動薪酬；基于實際績效達成結果確定績效工資。⑦全面薪酬體系的實施、優(yōu)化和擴容。
�。�3）員工關系：①構建穩(wěn)定科學的勞資體系，推動共創(chuàng)和共享成果員工體系機制建設。②定期召開全體經營大會，使自身的管理與經營體系透明化，不斷提高員工的整體榮譽感。③重視員工滿意度，定展開展針對全體員工的調查，不斷消除管理盲點。④充分發(fā)揮員工俱樂部的作用，開展各項康樂活動，不斷提升員工的身心健康。
�。�4）企業(yè)文化：①企業(yè)文化建設一般分為三層：即表層、中層與深層。表層的建設主要集中企業(yè)外在形象塑造、工作環(huán)境美化和員工行為規(guī)范等；中層的建設則著眼于日常規(guī)范化管理體系建設和完善；深層的企業(yè)文化是體現(xiàn)企業(yè)和員工共同發(fā)展理念，為影響甚至引領社會發(fā)展進步發(fā)揮積極的推動作用。②充分發(fā)揮人力資源管理部分在企業(yè)文化體系建設工作中的主動作用，逐步形成自上而下、由內而外、人人參與的企業(yè)文化體系。
三、現(xiàn)代人力資源管理的四個基本角色
企業(yè)人力資源管理工作的根本目標是不斷確定科學、有效的企業(yè)管理制度，有效刺激員工自主行為，促進自身長期、可持續(xù)、健康成長。在新形勢下，企業(yè)人力資源管理工作者在日常工作中要勇于承擔戰(zhàn)略合作伙伴、人力資本開發(fā)者、企業(yè)員工支持者以及企業(yè)文化詮釋者等四個角色下的重任：
1.戰(zhàn)略合作伙伴。制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)決策者的責任，要想成為可靠的戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴，人力資源部必須積極參與、善于建言獻策為制定組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃貢獻力量。①公司層面：作為企業(yè)變革的推動者與內部管理顧問，要確保自身部門發(fā)展戰(zhàn)略能夠促進企業(yè)整體經營戰(zhàn)略的落地。②股東層面：創(chuàng)建以價值為導向的執(zhí)行文化，加強公司的執(zhí)行力度，提升公司的聲譽和知名度，為組織帶來可持續(xù)的經營業(yè)績與利潤。③客戶層面：制定相應決策時以第三方客戶為中心，從而使決策更能滿足其需求。④員工層面：制定決策時有必要從員工發(fā)展訴求出發(fā)，實現(xiàn)組織成員與組織共同成長。
2.人力資本開發(fā)者。人力資源部門應會同其他部門齊頭并進，一方面要吸引與保留優(yōu)秀員工，通過“競爭、激勵、淘汰”等機制把員工激活；另一方面，通過開發(fā)和挖掘員工自身的人力資本，實現(xiàn)其所投資的人力資本（知識、能力、經驗、勞力）不斷保值增值，進而不斷提升公司績效。需要重點關注以下三個群體：一是員工，要給予其及時的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導、不但化解其職業(yè)發(fā)展困惑。二是股東，通過邀請投資者參加員工會議，安排重要領導者和投資者見面等活動，發(fā)展現(xiàn)任領導（繼任領導）和重要投資者的關系，從而增加投資者的信任度。三是客戶，通過不斷加強企業(yè)和客戶之間的關系建設，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)產品和提升服務水平，滿足客戶日益增長的差異化需求。
3.企業(yè)員工支持者。組織成員技能提升和職業(yè)發(fā)展是任何組織都應該承擔的義務與責任。企業(yè)人力資源管理部門需要在以下四個層面開展工作：①員工層面：及時滿足員工的個性化需求（例如贈送生日卡、危難時的幫助、學習和成長、家人關懷等）；解釋員工所關心的問題（例如即將關閉的生產線、擴建生產基地、開發(fā)新產品等管理層所討論的話題。同時，也應把員工的心聲告知管理層）；②投資者層面：員工良好的精神風貌也是一種生產力，在吸引投資者注意力上，能夠起到積極作用并發(fā)揮應有的影響力，其對企業(yè)的信賴程度也能水漲船高。③客戶層面：人力資源管者對待員工的態(tài)度和行為會直接轉移到客戶身上，因此人力資源管者是間接鏈接公司和客戶之間互相信任的橋梁。④直線經理層面：直線經理通常不介意自身行為對下屬產生消極的影響。而人力資源管者應加以協(xié)調和提醒，以提升直線經理的管理效率與效能，促進和諧員工關系的發(fā)展。
4.企業(yè)文化詮釋者。感召人心的企業(yè)文化對于企業(yè)的發(fā)展有著積極的影響和推動作用，不僅能創(chuàng)造一種有感召力的工作氛圍，更重要的是可以彌補在制度不規(guī)范或滯后時產生的管理漏洞。在宣傳和貫徹企業(yè)文化上，人力資源管理者要有擔當。因此，企業(yè)文化的植入培訓與宣貫作為人力資源部一項重要的工作，尤其是在選拔人才、晉升干部等工作上所反映出的傾向性就直接告訴了全體員工企業(yè)文化的內涵、理念和精髓。
四、結語
企業(yè)一切管理工作的出發(fā)點和終極目標就是不斷推動自身長期健康和可持續(xù)發(fā)展，不斷為社會進步與發(fā)展創(chuàng)造價值，人力資源管理工作也不例外。新形勢催生的新訴求對我國人力資源管理工作提出了更高要求，要想實現(xiàn)我國人力資源管理工作的跨越式發(fā)展，必須對現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源管理的職責和角色重新劃分本文。從我國人力資源發(fā)展的現(xiàn)實背景和理論發(fā)展出發(fā)，將我國人力資源管理工作劃分為規(guī)劃、管理和服務三大核心職責，其中規(guī)劃強調為高層提供有價值的決策信息，管理意味著為中層提供有效的業(yè)務管理和員工管理支持，服務著眼于為基層提供良好的可實現(xiàn)價值認可和個人成長的職業(yè)環(huán)境。并重新構建了能夠在新形勢下發(fā)揮價值并驅動企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源管理的四個新角色，分別是戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴、人力資本開發(fā)者、公司員工支撐者和企業(yè)文化詮釋者。這不僅能夠為企業(yè)人力資源管理工作提供指導，還有利于提升我國企業(yè)管理水平，適應新時代國際化發(fā)展的客觀需要，不斷獲取競爭優(yōu)勢，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了完整、系統(tǒng)、有力的保障。
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