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高�？�(jī)效考核與薪酬管理的論文
o引言
目前高校教師績(jī)效考核存在著崗位職責(zé)不分，缺乏績(jī)效反饋與溝通，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系不科學(xué)等問題。要將績(jī)效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調(diào)動(dòng)和激勵(lì)廣大教師的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，切實(shí)完善高校的崗位聘任、績(jī)效考核、津貼分配制度。我國(guó)高校正處于跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，高校教師績(jī)效考核工作的科學(xué)化程度直接關(guān)系到整個(gè)高校教育發(fā)展的成敗。二十世紀(jì)末至今，中國(guó)高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學(xué)相比還相距甚遠(yuǎn)。這就要求建立起吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)教學(xué)、科研、管理隊(duì)伍建設(shè)，深化高校人事制度改革，充分調(diào)動(dòng)和激勵(lì)廣大教師的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化、切實(shí)完善高校崗位聘任、績(jī)效考核和津貼分配制度。
1績(jī)效考核與薪酬管理體制的基本思路
人力資源部按照等級(jí)管理、競(jìng)爭(zhēng)上崗、正向激勵(lì)、兼順公平、系數(shù)為基、績(jī)效為果的原則，實(shí)行以崗定級(jí)、以績(jī)奪薪、薪|點(diǎn)遞進(jìn)、動(dòng)態(tài)考核的薪酬分配改革，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，由行政任用關(guān)系向平等協(xié)商的聘用關(guān)系轉(zhuǎn)變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績(jī)效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1設(shè)置機(jī)構(gòu)。定崗定責(zé)
成棟學(xué)院行政基本架構(gòu)為學(xué)院辦公室、宣傳部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、學(xué)工部、教務(wù)部、培訓(xùn)部、資產(chǎn)設(shè)備部、圖書館等29個(gè)部門。從促進(jìn)工作開展和提高工作效率的角度出發(fā)，要求優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡(jiǎn)高效、合理配的原則，突出加強(qiáng)部門人員配置、控制和精簡(jiǎn)崗位規(guī)模，并進(jìn)一步界定各部門和崗位的工作職責(zé)。
1．2以級(jí)定酬，確定薪點(diǎn)
成棟學(xué)院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績(jī)效工資等幾部分組成�；竟べY體現(xiàn)了教職丁的原職級(jí)、職稱、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績(jī)效]_資等分別按系數(shù)分配。崗位工資系數(shù)和績(jī)效工資系數(shù)構(gòu)成崗位總收入系數(shù)。相同的崗位等級(jí)，完成崗位目標(biāo)績(jī)效任務(wù)，其崗位總收入系數(shù)相同。崗位等級(jí)和崗位類別不同，崗位工資系數(shù)和績(jī)效工資系數(shù)的結(jié)構(gòu)就有所不同。崗位等級(jí)越高，績(jī)效工資系數(shù)越高�？�(jī)效工資是在分類業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位級(jí)別績(jī)效系數(shù)和個(gè)人業(yè)績(jī)考核情況分配的。
1．3薪酬調(diào)整，動(dòng)態(tài)激勵(lì)
要通過工作綜合考核確定本崗位等級(jí)的執(zhí)行薪點(diǎn)，而后根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)適時(shí)予以調(diào)整，采用動(dòng)態(tài)激勵(lì)的方法充分調(diào)動(dòng)教職工的積極性。利用每年的年度考核進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整�？己瞬缓细竦慕搪毠�，要根據(jù)情況降低其執(zhí)行薪點(diǎn)；個(gè)人年度考核優(yōu)秀的教職工，要相應(yīng)地提高其執(zhí)行薪點(diǎn)。
2績(jī)效考核與薪酬分配管理體制的主要特點(diǎn)
合理的績(jī)效考核與薪酬分配管理是一個(gè)單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。因此，如何設(shè)計(jì)和管理績(jī)效考核薪酬的整個(gè)分配、運(yùn)作過程，評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，激發(fā)員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報(bào)，是管理者的重要職責(zé)和任務(wù)。從傳統(tǒng)的概念來看，薪酬是一種人力資本的支出。但在今天看來，薪酬已經(jīng)成為人才資本的投資，一種能帶來更多價(jià)值回報(bào)的投資。對(duì)教職員工而言，通過工作獲得薪酬是一個(gè)獲得滿足的過程。他渴望得到的不僅僅是有數(shù)量的薪酬，還應(yīng)包括物質(zhì)利益的滿足、人格尊嚴(yán)的滿足、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等。因此，建立一個(gè)合理、公正、有效的績(jī)效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統(tǒng)生產(chǎn)成本支出功能的載體，還是與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相關(guān)的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵(lì)員工的唯一要素，但卻是一個(gè)有效和常用的方法。薪酬總額相同，結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和支付方式不同，往往會(huì)取得不同的效果。所以，如何通過合理的績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個(gè)重要問題。
2．1定崗定薪是關(guān)鍵
崗位設(shè)置和分類分級(jí)是在明晰和確立各部門組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，對(duì)新架構(gòu)下的部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和分析，綜合考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要、工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)量、管理層級(jí)和幅度等要求設(shè)置工作崗位，進(jìn)而按照各崗位與本單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度和工作性質(zhì)，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評(píng)估結(jié)果，從縱向上劃分各崗位級(jí)別，明確崗位等級(jí)關(guān)系的全過程。設(shè)置崗位和開展分類分級(jí)的指導(dǎo)思想，就是要樹立崗位差別意識(shí)，夯實(shí)崗位管理基礎(chǔ)，逐步建立新型的崗位職務(wù)晉升、績(jī)效考核和薪酬分配體系。崗位級(jí)別是崗位價(jià)值的還原和回歸，級(jí)別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術(shù)、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門的發(fā)展重心、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效相關(guān)聯(lián)。關(guān)聯(lián)度越強(qiáng)，重要性越高，崗位價(jià)值量就越大，崗位級(jí)別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價(jià)值體現(xiàn)”的關(guān)鍵。
2．2以績(jī)奪薪。薪點(diǎn)遞進(jìn)是核心
運(yùn)用崗位評(píng)估成果，對(duì)崗位進(jìn)行分類分級(jí)。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人業(yè)績(jī)完成的清況，實(shí)行以崗定薪、以效取酬。通過這種方式建立正向激勵(lì)為主的績(jī)效牽引機(jī)制和崗位等級(jí)晉升制度，將績(jī)效考核結(jié)果與員工的崗位等級(jí)晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業(yè)務(wù)水平和工作能力；根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)清況和其他相關(guān)因素變動(dòng)情況，及時(shí)調(diào)整工資水平；同時(shí)為調(diào)動(dòng)各崗位員工的積極性，適時(shí)調(diào)整不同崗位員工的薪酬組合權(quán)重，以增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性和效果。這是薪酬體制改革“動(dòng)態(tài)調(diào)整，正向激勵(lì)”的核心。
2．3收入明示，競(jìng)聘上崗是保證
人力資源部對(duì)薪酬分配管理的組織架構(gòu)、崗位分級(jí)分類及相關(guān)程序作了明確規(guī)定，并通過多種渠道向各部門公布，具體包括組織架構(gòu)、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關(guān)方案。各部門應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)，深入領(lǐng)會(huì)方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進(jìn)競(jìng)聘上崗。教職員工應(yīng)根據(jù)自己的能力和業(yè)績(jī)選擇相應(yīng)的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認(rèn)可、理解支持和積極參與。’
3績(jī)效考核與實(shí)行薪酬分配管理的優(yōu)勢(shì)
近年來，我國(guó)的高等教育不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)高校數(shù)量不斷增加，這都給高校帶來了競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。各高校必須轉(zhuǎn)換思維，由被動(dòng)發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)發(fā)展，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而高校發(fā)展的關(guān)鍵就在于高校教師人才的引入、培養(yǎng)和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學(xué)校辦學(xué)層次。針對(duì)高校教師進(jìn)行的人力資源管理，其中關(guān)鍵的一環(huán)就是建立有效的績(jī)效考核與薪酬分配管理機(jī)制。通過對(duì)高校教師的績(jī)效進(jìn)行考核，有效掌握情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3．1留住學(xué)科精英，確保教學(xué)質(zhì)量
以適當(dāng)?shù)拇鑫�、留住人，是成棟學(xué)院薪酬分配管理的一大目標(biāo)。通過這個(gè)管理制度，建立動(dòng)態(tài)的崗位分析、評(píng)價(jià)制度，明確崗位職責(zé)、權(quán)限，上崗條件，目標(biāo)任務(wù)，薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，在此基礎(chǔ)上對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行嚴(yán)格考核，以考核結(jié)果作為績(jī)效工資的分配依據(jù)，充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)職能。此項(xiàng)舉措對(duì)激勵(lì)、穩(wěn)定和發(fā)揮成棟學(xué)院高級(jí)管理人才、優(yōu)秀專業(yè)教學(xué)人才和部門業(yè)務(wù)骨干的主觀能動(dòng)性起到了重要作用。
3．2打破平均主義薪酬
實(shí)事求是地反映出員工的不同業(yè)績(jī)，并將考核成績(jī)與員工績(jī)效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統(tǒng)而陳舊的思想觀念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績(jī)優(yōu)者得到肯定和激勵(lì)，績(jī)差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實(shí)現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”，獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的社會(huì)主義按勞分配原則。
3．3激活人力資源
成棟學(xué)院根據(jù)工作需要，設(shè)定崗位等級(jí)，進(jìn)行定編、定崗，并建立了素質(zhì)和能力與薪酬待遇相結(jié)合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵(lì)了廣大教職工自覺提高文化技術(shù)水平和專業(yè)教學(xué)能力，以獲取更高的崗位等級(jí)，增加薪酬待遇。教職員工學(xué)業(yè)務(wù)、練技術(shù)的熱情空前高漲，方能感到工作有目標(biāo)、有動(dòng)力、有奔頭。由于將個(gè)人績(jī)效工資與本部門績(jī)效考核等級(jí)分值掛鉤，教職員工集體意識(shí)和學(xué)院部門凝聚力有所加強(qiáng)。
4實(shí)行績(jī)效考核與薪酬分配管理的幾點(diǎn)啟示
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是一個(gè)國(guó)家和社會(huì)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源的競(jìng)爭(zhēng)已成為綜合競(jìng)爭(zhēng)的核心。而績(jī)效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個(gè)重要組成部分。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，績(jī)效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵(lì)員工的重要手段，關(guān)系到每個(gè)組織的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。
4．1走科學(xué)化管理道路
績(jī)效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責(zé)。學(xué)校與教師簽訂崗位聘任合同后，要對(duì)其崗位職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)說明。崗位聘任制對(duì)教師起著激勵(lì)和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設(shè)定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。
4．2走精細(xì)化管理道路
以往人力資源管理中普遍采用分級(jí)制定考核的分配方案，并最終落實(shí)到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源成本分散最大化，弱化了人力資源成本的推動(dòng)性，無法形成資源的有效科學(xué)配置。應(yīng)大膽嘗試，精細(xì)管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個(gè)人的每一個(gè)崗位，使其職責(zé)、等級(jí)、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經(jīng)營(yíng)管理，教職工明確崗位績(jī)效。
4。3走標(biāo)準(zhǔn)化管理道路
近年來高校發(fā)展所取得的成就和將來力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，都要求崗位層級(jí)和薪點(diǎn)薪酬管理要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與制式化。這不僅可以使內(nèi)部管理職責(zé)分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競(jìng)爭(zhēng)力和積極性。事實(shí)證明，要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，高�？�(jī)效考核與薪酬分配管理體制的標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)是關(guān)鍵。
4．4走人格化管理道路
過去只重視對(duì)教職工的約束性管理，其薪酬起點(diǎn)和晉級(jí)晉升約束一致，從而忽視了對(duì)不同理想和觀念的教職員工人格的喚醒和激發(fā)。更為科學(xué)有效的薪酬體制管理著重從人格人手，對(duì)教職員工崗位設(shè)立幾個(gè)序列劃分崗位差異，設(shè)定幾個(gè)崗位級(jí)別劃分崗位薪酬級(jí)次，每個(gè)崗位級(jí)別又制定幾個(gè)薪點(diǎn)確定薪酬，基本上實(shí)現(xiàn)了對(duì)每個(gè)教職員t個(gè)性化的管理和激勵(lì)。因此，應(yīng)按照現(xiàn)代人力資源管理要求和運(yùn)作理念，樹立崗位差別意識(shí)，夯實(shí)崗位管理基礎(chǔ)，逐步建立新型的人格化的崗位職務(wù)晉升、績(jī)效考核和薪酬分配體系，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)和自我價(jià)值，達(dá)到教職工與成棟學(xué)院共同發(fā)展的目的。
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