創(chuàng)業(yè)如賭博拼的就是魄力

　　說到創(chuàng)業(yè)，我們的所有投資者都會(huì)覺得創(chuàng)業(yè)其實(shí)也是一件比較需要運(yùn)氣的事情，它更像一樣。只不過創(chuàng)業(yè)賭的砝碼并不是錢財(cái)，它是各種因素的綜合。

　　第一、賭市場。

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，行業(yè)是方向，市場是模式。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是賭對行業(yè)卻賭錯(cuò)市場。

　　創(chuàng)業(yè)最忌諱的是跟風(fēng)、盲目復(fù)制，而中國創(chuàng)業(yè)者和投資人卻非常喜歡扎堆。在創(chuàng)業(yè)的五年里筆者見證過很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從同質(zhì)化市場中退出，比如，前些年的團(tuán)購大戰(zhàn)，如今遍地開花的O2O模式，都是如此。所以，創(chuàng)業(yè)者們在選擇行業(yè)后，要考慮以何種差異化的模式進(jìn)入這個(gè)市場，在整個(gè)大行業(yè)里，未來的產(chǎn)業(yè)價(jià)值是什么?只有看得長遠(yuǎn)一點(diǎn)，未來生存和存活得幾率機(jī)會(huì)才會(huì)更大一些。所以，選擇細(xì)分市場，做細(xì)分市場的第一名，往往是很多成功創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的定位;今天我們看到很多企業(yè)都選擇非常小的市場，我個(gè)人認(rèn)為是非常正確的選擇。比如，瑞金麟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，在2009年就選擇了電商企業(yè)服務(wù)的這個(gè)小市場，瑞云智銳公司，就定位于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)建設(shè)服務(wù)的這個(gè)行業(yè)細(xì)分、業(yè)務(wù)精專的市場…一直堅(jiān)持，努力做市場的第一名，所以，當(dāng)市場度過了從分散到集中的過程的時(shí)候，市場、需求、資本的巨浪會(huì)自然而然把你推上去。所以，賭對市場，堅(jiān)持和等待機(jī)會(huì)，這個(gè)是創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)原則。

　　第二、賭大小。

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，做平臺企業(yè)是大而全，做管道企業(yè)是小而美。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是喜歡大小同吃。

　　一些企業(yè)把自己定義為做大平臺的企業(yè)，寄希望于通過模式的價(jià)值鏈創(chuàng)新成為新平臺企業(yè)，認(rèn)為商業(yè)模式足夠大，才能吸引投資人，這種想法是非常錯(cuò)誤的。平臺企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)在于搶占較強(qiáng)的大流量入口，如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沒有搶到這一點(diǎn)，本質(zhì)上還是一種新的管道企業(yè)，也就是更好的傳遞企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值。這種戰(zhàn)略的選擇犯了 “夾在中間”的錯(cuò)誤，既沒有規(guī)模優(yōu)勢，也沒有差異化優(yōu)勢。凡客，這個(gè)曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭的消亡之路恰恰反映了這種戰(zhàn)略搖擺的問題。客觀來說，今天，創(chuàng)業(yè)者做大平臺的機(jī)會(huì)不多了，而且失敗的概率非常大;在小的價(jià)值鏈里做好服務(wù)，把新的產(chǎn)業(yè)鏈路和管道搭建好，把終端、用戶服務(wù)好，才是創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。而創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往卻犯模式管道化，但戰(zhàn)術(shù)平臺化的錯(cuò)誤。創(chuàng)業(yè)者要徹徹底底地想清楚如何把管道本身的價(jià)值發(fā)揮到極致，而不要整天想著去做大平臺。

　　第三、賭差異。

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，大客戶是差異化，而小客戶是規(guī)�；�。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是差異與規(guī)模的矛盾。

　　大客戶和小客戶在中國市場里能夠給予創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)是很不同的。一般來說，服務(wù)大企業(yè)是做行業(yè)，服務(wù)小企業(yè)是做產(chǎn)品。大企業(yè)的需求是客制化的，其要求企業(yè)的解決方案需要有極強(qiáng)的一體化要求，否則服務(wù)企業(yè)很容易被更換掉，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要選擇大企業(yè)必然走向了建立一體化服務(wù)的選擇上，而這要求前期投入較高的固定成本去建立服務(wù)體系，這又決定了企業(yè)在項(xiàng)目前期非常難以盈利。而服務(wù)小企業(yè)則是挖掘的市場普遍的痛點(diǎn)需求，通過歸納邏輯找到服務(wù)的創(chuàng)新點(diǎn)，比如，軟件的 SAAS服務(wù)企業(yè)們，他們通過一個(gè)新市場的新的系統(tǒng)痛點(diǎn)，產(chǎn)品化，以較低的客戶實(shí)施成本獲得較多的客戶市場占有率，從而獲得了客戶和數(shù)據(jù)的海量規(guī)模。這種長尾模式，對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品生命周期管理要求極高，一個(gè)產(chǎn)品可能只有1-2年的生命周期，所以，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力是考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)展的核心。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)選擇不同的客戶也反向決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要構(gòu)建的不同服務(wù)模式和資源能力，一般來說，兩種客戶很難同時(shí)兼顧。

　　第四、賭能力。

　　對創(chuàng)業(yè)者來說，要根據(jù)產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)去構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力。創(chuàng)業(yè)者常犯的錯(cuò)誤是賭錯(cuò)了產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)。

　　在創(chuàng)業(yè)過程中，我們最難協(xié)同的矛盾是商業(yè)模式與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)資源的差距，要解決這個(gè)問題，我們首先要抓住商業(yè)模式中解決的核心產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)。我們以電商物流服務(wù)市場為例，當(dāng)時(shí)市場需求有三個(gè)痛點(diǎn)：多地分倉庫存管理、倉儲和系統(tǒng)作業(yè)、訂單物流配送。傳統(tǒng)企業(yè)都無法解決這三個(gè)痛點(diǎn)，選擇做多地分倉庫存管理和訂單物流配送的順豐和百世物流成為了市場的幸運(yùn)兒，而很多電商物流服務(wù)商把資源都投入到了單倉作業(yè)能力的建設(shè)上，在市場進(jìn)入到整合期的時(shí)候，他們受到了來自順豐的低成本建倉和百世物流一體化服務(wù)的競爭壓力，很多電商物流服務(wù)商無奈地退出了市場。這是因?yàn)榉謧}庫存管理和訂單物流作業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)物流服務(wù)最重要的入口，誰把握了訂單入口，誰擁有天下。

　　給我們帶來的就是運(yùn)氣和實(shí)力的綜合，我們的投資者在選擇項(xiàng)目的時(shí)候需要注意這些，適當(dāng)?shù)募由钸@些因素的比重對于成功結(jié)果的出現(xiàn)很重要，我們需要提升自己，選好項(xiàng)目！

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