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衡量CEO績(jī)效的新指標(biāo)
對(duì)于CEO的薪酬，人們?nèi)缃褚呀?jīng)形成一條不成文的共識(shí)：如果將他們的薪酬與公司股票未來(lái)5年的收益率掛鉤，他們就不會(huì)做出一些魯莽的決策。但作者對(duì)此卻深表懷疑，認(rèn)為這種方法并不是很有效，因?yàn)樗鼘EO的工作動(dòng)機(jī)與一個(gè)變化無(wú)常的數(shù)字，即“公司股價(jià)”聯(lián)系在一起，而且還將薪酬作為激勵(lì)CEO提高業(yè)績(jī)的唯一手段。
能激勵(lì)CEO的因素相當(dāng)多，例如同行的認(rèn)可，公司股票的價(jià)格，甚至是改變世界的宏愿�？墒窃谥T多因素中，CEO為何只特別關(guān)心公司的股價(jià)(以及由之決定的個(gè)人薪酬水平)，而非其他激勵(lì)因素?原因很簡(jiǎn)單：公司的股價(jià)是衡量他們業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。
人們往往會(huì)根據(jù)外界的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)調(diào)整自己的行為。因此，要改變CEO的行為模式，我們就需要改變衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)該啟用新的指標(biāo)，讓領(lǐng)導(dǎo)者的注意力轉(zhuǎn)向可持續(xù)成功的真正推動(dòng)力。理想的評(píng)估指標(biāo)應(yīng)根據(jù)行業(yè)、環(huán)境和企業(yè)使命的不同而有所變化，但有幾個(gè)指標(biāo)顯然可以被普遍采用：公司創(chuàng)造了多少新的工作崗位?公司的新專(zhuān)利是否夠多?客戶滿意度有多高?員工滿意度有多高?公司和品牌獲得的信任度如何?公司排放的二氧化碳有多少?雖然這些指標(biāo)都不如公司股價(jià)那樣容易衡量，但我們制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不能只圖簡(jiǎn)單方便，我們必須進(jìn)行有效的衡量。(作者: 丹 艾瑞里)
來(lái)源: 商業(yè)評(píng)論網(wǎng)
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