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年終獎：如何發(fā)放才能讓企業(yè)和員工“雙贏”？
又是一年歲末，這個時期企業(yè)和員工最關(guān)心的話題恐怕莫過于“年終獎”了。許多企業(yè)為了能留住員工和激勵員工，不惜花重金來給員工發(fā)“年終獎”。但是，對于員工來說，拿了年終獎卻未必都能滿意，反而可能因“年終獎”發(fā)放不當(dāng)而積極性受挫，一氣之下走人。結(jié)果，看似一件雙贏的事，到頭來卻兩敗俱傷。
那么，如果你是老板，你會怎樣給員工發(fā)“年終獎”?如果你是員工，你希望“年終獎”怎樣發(fā)放才更合理?
企業(yè)在頒發(fā)年終獎時，應(yīng)注意以下幾點：
1、企業(yè)要制訂出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和合理的考評制度。在企業(yè)內(nèi)部，對員工的業(yè)績、態(tài)度、能力應(yīng)做一個全年度的考核，年終獎應(yīng)與考核相掛鉤。每一位員工只要發(fā)揮個人能力努力工作，就應(yīng)當(dāng)可以得到獎勵。企業(yè)的各級主管人員在管理過程中的主要任務(wù)之一就是對每一位下屬人員的行動和績效依照明確的準(zhǔn)則加以評估。技術(shù)、銷售人員的上級評估者為部門經(jīng)理，仲裁評估者為歸口副總經(jīng)理;一般管理人員中部門經(jīng)理以下的員工其上級評估者為部門經(jīng)理，仲裁評估者為歸口副總經(jīng)理;部門經(jīng)理的評估者為歸口總監(jiān)或副總經(jīng)理，其仲裁評估者為總經(jīng)理。高層管理人員的評估者為總經(jīng)理，仲裁評估者為董事會。
評估者必須履行以下職責(zé)：1、自我評估者必須以事實為依據(jù)，站在自我監(jiān)督的立場上進行自我剖析與評價。對于需要特別強調(diào)的評分或評語、對評估結(jié)論有重要影響的事項，必須予以說明，并列舉事實。2、上級評估者必須以事實為依據(jù)，站在公正與公平、直接指導(dǎo)與監(jiān)督的立場上，從公司的利益出發(fā)，對評估對象進行剖析與評價。對于需要特別強調(diào)的評分或評語、對評估結(jié)論有重要影響的事項，或與自評者自評結(jié)論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實。特別地，與自評者自評結(jié)論有明顯差異時，應(yīng)及時與自評者溝通，做出必要的調(diào)整。在不能做出調(diào)整時，上級評估者必須將其評估結(jié)論告訴評估對象。上級評估者必須嚴(yán)守績效評估的秘密，除公司高層管理人員外，上級評估者不能向他人泄露有關(guān)情況。3、仲裁評估者必須從公司利益出發(fā)，根據(jù)公正、公平的原則，以事實為依據(jù)，在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上對評估對象的評估結(jié)論審核、調(diào)整、裁定。對于需要特別強調(diào)的調(diào)整、重新裁定、對評估結(jié)論有重要影響的事項，或與自評結(jié)論、上級評估結(jié)論有明顯差異的地方，必須予以說明，并列舉事實，同時應(yīng)及時與自評者、評估對象的上級進行溝通，解釋調(diào)整的原因。仲裁評估者必須嚴(yán)守績效評估的秘密，除公司高層領(lǐng)導(dǎo)外，仲裁評估者不能向他人泄露有關(guān)情況。4、評估者若因徇私、隱瞞事實、夸大績效、欺騙而使績效評估的結(jié)果產(chǎn)生偏差的，則必須接受公司相應(yīng)的處罰，處罰包括：警告、扣除部分或全部獎金、降薪、降職、或解雇等。
獎金數(shù)額的確定，應(yīng)以考核為依據(jù)，而不能以個人好惡來決定獎金的數(shù)額，盡量公平公正。制定企業(yè)績效考評體系時，基本上應(yīng)該采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對考評對象進行全面考評，有助于衡量考評對象的綜合素質(zhì)和全面績效。同時，根據(jù)考評對象的性質(zhì)不同，可以調(diào)節(jié)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)在整個績效考評體系中的比重，制定出適合考評對象的考核指標(biāo)，一般來說，企業(yè)營運部門及其員工的考核指標(biāo)中以定量指標(biāo)為主，企業(yè)支持部門及其員工的考核指標(biāo)中以定性指標(biāo)為主。為避免流于形式，缺乏說服力，制定定性指標(biāo)時應(yīng)該對考核對象的工作內(nèi)容進行仔細(xì)分析，從影響工作結(jié)果的過程各個方面進行考慮，使評估指標(biāo)和被評估對象的工作結(jié)果之間建立有機聯(lián)系，從而使被評估對象意識到定性指標(biāo)對工作結(jié)果的影響，這樣，定性的評估指標(biāo)才能真正對被評估對象的行為產(chǎn)生影響，從而影響其工作績效，達到績效考核的最終目的。
2、獎金數(shù)額要保密。很多企業(yè)不太注意這一點，導(dǎo)致大家對別人的獎金數(shù)額一清二楚，這就容易誘發(fā)攀比現(xiàn)象的產(chǎn)生，導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。
3、預(yù)先降低員工的心理期望。本年度經(jīng)營不善的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)坦誠把現(xiàn)狀告訴員工，說明今年的獎金不如往年的原因，但同時應(yīng)當(dāng)告訴大家，明年我們將如何如何，以樹立員工對公司未來的信心;對經(jīng)營狀態(tài)良好的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人即使已經(jīng)決定今年的獎金比往年多，也應(yīng)該表明：今年的企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)比較好，但我們要把獎金用于擴大再生產(chǎn)，要保留充足的現(xiàn)金流量，獎金有可能跟去年差不多，以降低員工的心理預(yù)期。在發(fā)放的時候，員工見到自己的獎金比去年多出許多，會產(chǎn)生“意外的驚喜”，從而情緒高漲。
4、年底將至，應(yīng)當(dāng)反復(fù)宣講“互相攀比=自尋苦惱”的企業(yè)文化理念，給員工打預(yù)防針。攀比獎金的實質(zhì)是單因素或少因素比較，它往往是拿自己的優(yōu)勢去跟別人的劣勢進行比較。比如，自己是名牌大學(xué)生，于是，自己會拿學(xué)歷來攀比，而對方會拿經(jīng)驗來攀比，最終的感覺是認(rèn)為自己少拿而別人多拿了。因此在發(fā)年終獎之前，應(yīng)該把攀比的危害在企業(yè)內(nèi)部進行宣傳，否則會在內(nèi)部產(chǎn)生嚴(yán)重的攀比現(xiàn)象：“年終獎”將成為員工跟企業(yè)之間沖突的導(dǎo)火線，如許多企業(yè)的優(yōu)秀人才往往由于“年終獎”的攀比出現(xiàn)人才流失。
5、以頒發(fā)獎品的方式代替一部分獎金。這種方法現(xiàn)在在很多企業(yè)中使用。公司購進一批價格相當(dāng)?shù)奈锲�，如彩電、冰箱之類，讓員工用抽獎的方式來獲取�？梢曰钴S員工的工作氣氛，不過在采購獎品時一定要注意選擇，最好這些產(chǎn)品都是員工必需的，應(yīng)當(dāng)避免過于日常化的物品，最好種類應(yīng)當(dāng)多一些，員工在抽獎之后可以私下調(diào)劑。
6、獎勵旅游成為企業(yè)年底獎勵員工的新選擇。獎勵旅游目前以外資企業(yè)、一些規(guī)模較大的國有企業(yè)為主。如廣東的歐士朗照明公司、平安保險公司等就是用組織員工赴海南旅游的方式進行獎勵。獎勵旅游的激勵效果好于純粹的物質(zhì)獎勵。對國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)而言，獎勵旅游還是新鮮事物，但在國外已有幾十年的歷史。對于旅行社來說，獎勵旅游團的規(guī)模大、檔次高，而且需要提出針對企業(yè)文化的創(chuàng)意，因此，承辦該業(yè)務(wù)的旅行社須有相當(dāng)高的專業(yè)素質(zhì)。
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