銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案
為保障事情或工作順利開展，往往需要預(yù)先制定好方案，方案指的是為某一次行動(dòng)所制定的計(jì)劃類文書。那么優(yōu)秀的方案是什么樣的呢？以下是小編收集整理的銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案，希望能夠幫助到大家。
銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案1
在市場競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，提高銷售業(yè)績是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。為了激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)其工作積極性，許多企業(yè)都采用了銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案。這種方案通常包括設(shè)立目標(biāo)、提供激勵(lì)、明確獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等環(huán)節(jié)，以確保員工能夠充分展現(xiàn)自身能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
一、設(shè)立明確的目標(biāo)
制定合理的銷售目標(biāo)是企業(yè)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案的前提。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的市場地位、銷售團(tuán)隊(duì)的能力以及競爭對手的情況。目標(biāo)不宜過高或過低，而應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又可實(shí)現(xiàn)。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮目標(biāo)的具體性、可衡量性、可達(dá)成性、時(shí)限性以及行動(dòng)性，以確保目標(biāo)的可行性。
二、提供激勵(lì)措施
為了激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的工作熱情，企業(yè)應(yīng)提供相應(yīng)的激勵(lì)措施。這些激勵(lì)措施可以包括獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會、培訓(xùn)與發(fā)展等。對于達(dá)成銷售目標(biāo)的員工，企業(yè)可以給予一定的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，以示對其工作的肯定和鼓勵(lì)。此外，晉升機(jī)會和培訓(xùn)與發(fā)展也是激勵(lì)員工的重要手段，有助于提高員工的歸屬感和忠誠度。
三、建立公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
為了確保獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的公平性，企業(yè)應(yīng)建立一套完善的評估體系，對員工的銷售業(yè)績進(jìn)行客觀、公正的評估。評估體系應(yīng)包括銷售量、銷售額、客戶滿意度等多個(gè)指標(biāo)，以確保評估結(jié)果的全面性和準(zhǔn)確性。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)確保獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的透明度，讓員工了解獎(jiǎng)勵(lì)的具體標(biāo)準(zhǔn)和評定過程，增強(qiáng)員工對獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的信任度。
四、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)方案的效果
實(shí)施銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案后，企業(yè)應(yīng)關(guān)注其效果并不斷優(yōu)化方案。一方面，通過觀察員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，了解獎(jiǎng)勵(lì)方案的實(shí)施效果；另一方面，通過數(shù)據(jù)分析，了解獎(jiǎng)勵(lì)方案對銷售業(yè)績的推動(dòng)作用。對于不足之處，企業(yè)應(yīng)及時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，確保方案能夠持續(xù)激勵(lì)員工，促進(jìn)銷售業(yè)績的提升。
在實(shí)踐中，我們還可以觀察到獎(jiǎng)勵(lì)方案對于員工的個(gè)人成長和企業(yè)文化的建設(shè)有著積極的推動(dòng)作用。一方面，員工在追求個(gè)人銷售業(yè)績的過程中，不僅能夠提升自己的業(yè)務(wù)能力和自信心，還能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和服務(wù)意識。另一方面，獎(jiǎng)勵(lì)方案也能夠促進(jìn)企業(yè)文化的'建設(shè)，營造積極向上的工作氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠度。
總之，銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案是提高企業(yè)銷售業(yè)績的重要手段之一。通過設(shè)立明確的目標(biāo)、提供激勵(lì)措施、建立公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等環(huán)節(jié)，企業(yè)能夠激發(fā)員工的工作熱情，提升銷售業(yè)績。同時(shí)，該方案對于員工的個(gè)人成長和企業(yè)文化的建設(shè)也有著積極的推動(dòng)作用。在未來，我們期待更多的企業(yè)關(guān)注銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案的研究與實(shí)踐，共同推動(dòng)行業(yè)的健康發(fā)展。
銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案2
一、目的
為了確保部門完成20xx年8億銷售收入目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)所有人員的工作積極性，特制定此激勵(lì)政策。
二、適應(yīng)范圍
本方案適應(yīng)于公司部門所有人員。
三、定義
1、生產(chǎn)部、物流部、綜合保綜部年終獎(jiǎng)金與20xx年銷量掛鉤；
2、技術(shù)部年終獎(jiǎng)金與新項(xiàng)目產(chǎn)值目標(biāo)5000萬和20xx年銷量掛鉤，新項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)按項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度執(zhí)行，不納入此范疇。
3、市場部設(shè)季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)金，季度獎(jiǎng)按（方案一）中的季度銷售收入目標(biāo)和毛利率達(dá)成情況進(jìn)行核算和發(fā)放，年終獎(jiǎng)按全年達(dá)成銷售收入目標(biāo)和毛利率達(dá)成情況進(jìn)行核算和發(fā)放。
四、具體激勵(lì)辦法（方案一）
1、保利潤激勵(lì)措施
20xx年改性材料外銷平均毛利率為約，20xx年部門平均毛利率目標(biāo)為，建議按銷售產(chǎn)品牌號毛利率的不同進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
2、市場部與技術(shù)部保銷量激勵(lì)措施
以20xx年銷售收入金額億元做為基數(shù)，在20xx年對部門超出億元的增量銷售收入進(jìn)行激勵(lì)，增量部分的`銷售收入按銷售額進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。技術(shù)部與市場部按3：7進(jìn)行分配。
3、生產(chǎn)部人員保銷量激勵(lì)措施
銷售費(fèi)用結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)
20xx年1xx11月總銷售費(fèi)用351萬元，占銷售收入比例的，加上12月份銷售費(fèi)用全年預(yù)計(jì)400萬元，20xx年把銷售費(fèi)用占銷售收入的比例提高，由部門通過精細(xì)化管理和費(fèi)用控制，將節(jié)省銷售費(fèi)用部分金額用于對業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等人員的激勵(lì)。
銷售與技術(shù)人員實(shí)行提成制
以毛利率為做為基數(shù)，毛利率低于的按10元/噸提成，毛利率高于的按20元/噸提成。在接訂單時(shí)財(cái)物考核價(jià)格為準(zhǔn)，按月執(zhí)行，按季度兌現(xiàn)。
其它人員按方案一中第三點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)。
銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案3
市場競爭從粗放型到精細(xì)化的變化，使得對營銷人員的管理也需要從粗放型的管理方式過度到精細(xì)化的管理方式，從注重事后考核的方式進(jìn)化到過程績效管理的方式。而對營銷人員薪酬分配的核心在于將事后的考核變成事中的控制，關(guān)鍵在于建立薪酬分配體系。
一、 薪酬合理分配的重要意義
�。ㄒ唬┬匠旰侠矸峙溆欣诮ㄔO(shè)社會主義和諧社會
科學(xué)發(fā)展觀、又好又快、和諧社會以及關(guān)注民生是今年“兩會”所有議題中的主題詞，也是今后我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展政策的關(guān)鍵詞。因此，對企業(yè)來說，這是責(zé)無旁貸的歷史和社會使命。遵循著這樣的政策和價(jià)值取向來判斷，在新的發(fā)展時(shí)期，營銷人員薪酬分配不和諧，則企業(yè)不和諧，最終導(dǎo)致社會難和諧。
（二）薪酬合理分配是一種激勵(lì)因素，能充分調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性
合理的薪酬分配，有利于調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性。合理薪酬對營銷人員激勵(lì)的基本模式是：合理薪酬----努力----成績----獎(jiǎng)勵(lì)----滿足，這就是說對營銷人員的激勵(lì)越大，他付出的努力就越大，更大的成績就會帶來更多的獎(jiǎng)勵(lì)，更多的獎(jiǎng)勵(lì)將會產(chǎn)生更大的滿足感，而更大的滿足感將產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。最有價(jià)值的激勵(lì)是薪酬，隨后是提升、個(gè)人的發(fā)展和作為某群體成員的成就感。
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為了提高績效，吸引高素質(zhì)的銷售人員，公司應(yīng)擬訂一個(gè)具有吸引力的薪酬計(jì)劃。營銷人員總喜歡有固定收入，因此，一方面對績效好的應(yīng)給予好的薪酬，對于他們的經(jīng)驗(yàn)和工齡，在支付薪酬時(shí)也應(yīng)給予公正的考慮，另一方面，企業(yè)管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)控制、節(jié)省和簡便。
二、對銷售人員薪酬分配制度的現(xiàn)狀分析
經(jīng)過對有代表性企業(yè)的實(shí)踐調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有部分企業(yè)對營銷人員的薪酬分配做了很好的嘗試，也取得了一定的效果，但在分配中存在著某些不足，雖然不是所有的公司都存在著以下所有因素，但確實(shí)客觀存在著以下事實(shí)：
�。ㄒ唬� 只對易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核，導(dǎo)致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平只對易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核以及相應(yīng)的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標(biāo)進(jìn)行的定量業(yè)績考核的優(yōu)點(diǎn)是便于操作，但因?yàn)橛行╇y于定量化的非常重要的定性指標(biāo)沒有納入績效考核體系，從而使銷售人員的實(shí)際表現(xiàn)與考核的結(jié)果產(chǎn)生一定的背離。這些定性指標(biāo)主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質(zhì)量水平等等。按現(xiàn)有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個(gè)年銷售額高的業(yè)務(wù)員比一個(gè)年銷售額低的業(yè)務(wù)員的業(yè)績考評結(jié)果要好，從而收入也要更高。但這種考核方法的缺點(diǎn)是明顯的。
可見，對營銷人員的績效考核應(yīng)該結(jié)合采用定量與定性的指標(biāo)，對量的與定性的指標(biāo)予以分解，賦以權(quán)數(shù)，然后加權(quán)計(jì)算，評定績效考核等級。當(dāng)然，薪酬計(jì)算可能會更復(fù)雜而難以在實(shí)踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡化薪酬的計(jì)算：銷售額決定業(yè)績提成，定性因素部分決定獎(jiǎng)金額。
�。ǘ╀N售定額不太科學(xué)合理，導(dǎo)致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平
在定額考核與非定額定額考核從定量的業(yè)績考核通常結(jié)果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個(gè)挑戰(zhàn)。定額是一個(gè)綜合了多種因素的結(jié)果，因而只能依靠歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)加以測算。
�。ㄈ┲匾晹�(shù)量忽視質(zhì)量和效益，導(dǎo)致公司因EVA不佳而發(fā)展后勁乏力
今年上半年，中國單位GDP能耗增加0.8%，而中國的目標(biāo)是促其在年內(nèi)下降4%。 國家發(fā)展和改革委員會主任馬凱在全國節(jié)能工作會議上說，如果這種趨勢不能盡快扭轉(zhuǎn)，不僅關(guān)系到今年單位GDP能耗降低4%的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展的良好勢頭能否繼續(xù)保持下去，也必將對整個(gè)“十一五”時(shí)期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和節(jié)能工作產(chǎn)生不利影響。因此，公司一定要實(shí)現(xiàn)從重視數(shù)量型經(jīng)營到質(zhì)量和效益型經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變首先應(yīng)該從營銷部門開始，實(shí)行效益導(dǎo)向型薪酬模式。
在其他條件相同的假設(shè)下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業(yè)生產(chǎn)能力的利用率有一定關(guān)系，所以對銷售額指標(biāo)的關(guān)注是很自然的。薪酬考核體系的設(shè)計(jì)不僅要考慮銷售定額指標(biāo)，而且也要考慮利潤率指標(biāo)。利潤率指標(biāo)可以用“（某營銷員銷售收入―某營銷員推銷費(fèi)用－已銷售產(chǎn)品的成本）/某營銷員銷售收入”來表示。也就是說，我們既要考慮營銷員的推銷效率問題，也要考慮營銷員的推銷效益問題。可見，績效考核體系由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)構(gòu)成，其中定量指標(biāo)主要包括銷售額和利潤率，定性指標(biāo)主要包括顧客滿意度、反饋信息的質(zhì)量水平等。
三、建立適應(yīng)現(xiàn)代營銷的薪酬體系
�。ㄒ唬╀N售定額：許多公司給營銷人員簽定一年的銷售定額。薪酬經(jīng)常與定額完成情況聯(lián)系在一起。銷售定額是在制定年度計(jì)劃是產(chǎn)生的。公司首先要規(guī)定一個(gè)能達(dá)到的合理預(yù)期銷售額，這是公司以后生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)。企業(yè)管理層制定各地區(qū)的銷售定額，一般都高于銷售預(yù)測，銷售定額頂定得高于銷售預(yù)測可以促使?fàn)I銷經(jīng)理和營銷人員盡最大努力的去工作。
每個(gè)地區(qū)的營銷經(jīng)理將地區(qū)的定額在營銷代表中間進(jìn)行分配。分配定額有三種流派。高定額派所定的.定額高于大多數(shù)營銷代表實(shí)際能達(dá)到的水平，他們認(rèn)為高定額能刺激營銷員更加努力地工作。中等定額派所定的定額，大多數(shù)營銷隊(duì)伍都能完成。他們認(rèn)為營銷隊(duì)伍能完成定額是公平的，因而，就能獲得信任。可變定額派認(rèn)為營銷代表之間存在著個(gè)人差異，因而可以給某些人訂較高的定額，某些人應(yīng)訂中等定額。
對營銷人員績效考核是營銷管理中的重要內(nèi)容，我國目前大多數(shù)企業(yè)在對營銷人員績效考核時(shí)的基本做法主要注重可量化指標(biāo)的考核，即定額考核。定額考核主要可分成絕對數(shù)考核和增量考核兩種。絕對數(shù)考核的基本做法是按營銷人員的實(shí)際銷售額（或量）來衡量業(yè)績，即按賣出的數(shù)量或總額來進(jìn)行考核；另一種是增量考核，也稱非定量考核，其基本作法是給每一個(gè)營銷人員制定一個(gè)基本銷售額（或量）即定額，營銷人員績效的衡量更注重以超過基本銷售額部分即按增量來計(jì)算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區(qū)域、產(chǎn)品線、人口統(tǒng)計(jì)特征、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境等的具體情況。
（二）利潤率（即EVA）考核：績效考核制度將會對薪酬制度產(chǎn)生影響，其中的銷售額指標(biāo)和兩個(gè)定性指標(biāo)在薪酬計(jì)算上的運(yùn)用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標(biāo)在薪酬計(jì)算上具有可操作性呢？筆者認(rèn)為，將利潤率指標(biāo)轉(zhuǎn)化為銷售定額和銷售費(fèi)用定額。利潤率指標(biāo)在薪酬制度中的具體運(yùn)用可轉(zhuǎn)化為：實(shí)際銷售費(fèi)用小于銷售費(fèi)用定額的，按差額的一定比例計(jì)算為營銷人員的收入；實(shí)際銷售費(fèi)用小大于銷售費(fèi)用定額的，按差額的一定比例從營銷人員收入中扣回。
�。ㄈ┬匠攴峙洌籂I銷人員績效考核制度是薪酬的基礎(chǔ)，不同的企業(yè)往往會根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬制度。營銷人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加獎(jiǎng)金制，其中最經(jīng)常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關(guān)注的是提成方案的設(shè)計(jì)，提成的計(jì)算方法是與績效的定量考核方法聯(lián)系在一起的，在實(shí)際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎(chǔ)，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計(jì)算方法可類比為個(gè)人所得稅的累進(jìn)法；3、分段遞減提成，其計(jì)算方法可類比為個(gè)人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎(chǔ)，也有的公司則以總的銷售業(yè)績作為分段提成的基礎(chǔ)。
薪酬制度的業(yè)務(wù)提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業(yè)績考核方法相對應(yīng)的。總額（量）直線提成法背后的理論基礎(chǔ)是基于如下假設(shè)：所有營銷人員銷售每一單位產(chǎn)品所付出的努力是相同的，而不管銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等是否相同。顯然，這個(gè)假設(shè)是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實(shí)踐中都是不可取的。
分段提成法一般與定額業(yè)績考核方法相對應(yīng)，這種方案背后的理論基礎(chǔ)是假設(shè)：如果銷售區(qū)域、產(chǎn)品線等營銷人員以外的因素不同，那么營銷人員所銷售的每一單位產(chǎn)品付出的努力是不同的。當(dāng)然，對每一單位產(chǎn)品分別確定提成比例顯然不現(xiàn)實(shí)，所以實(shí)踐中采用分段確定提成比例的辦法來達(dá)到可操作性的目的，同時(shí)也達(dá)到對真實(shí)情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。
對于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們在理論上作出的這種解釋的可靠性和科學(xué)性，其實(shí)我們無從證實(shí)。不過我們從中可以看出，在營銷管理實(shí)踐中，提成方案究竟應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，應(yīng)該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實(shí)踐的摸索而沒有現(xiàn)成的理論模式可套用。
�。ㄋ模┹o助激勵(lì)措施：1、定期的營銷會議為營銷代表提供了一個(gè)社交場所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首腦人物”進(jìn)行交談的機(jī)會，一次表明感情的機(jī)會以及與較大的群體交往相識的機(jī)會。2、組織銷售競賽以激勵(lì)營銷隊(duì)伍比平常更努力地工作。此競賽的獎(jiǎng)勵(lì)面應(yīng)適當(dāng)放寬，使較多的營銷人員能有得獎(jiǎng)的機(jī)會。3、其他的輔助激勵(lì)方法是給予現(xiàn)金紅利、提供旅游機(jī)會和給予工作職位的提升。其他：對員工刺激和獎(jiǎng)賞將員工的個(gè)人命運(yùn)和公司命運(yùn)聯(lián)系在一起。針對員工一種持有股票權(quán)的方案，員工可以獲得于市場價(jià)格出售的股票份額。刺激和獎(jiǎng)勵(lì)是通過培訓(xùn)和提高員工素質(zhì)的方式進(jìn)行的。
銷售業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方案4
一、前言
隨著我國經(jīng)濟(jì)的興起，越來越多的技術(shù)服務(wù)企業(yè)逐漸涌現(xiàn)，他們并不生產(chǎn)制造具體的實(shí)物，而是提供各種技術(shù)服務(wù)、解決方案等無形的產(chǎn)品。技術(shù)服務(wù)企業(yè)往往擁有掌握專業(yè)技術(shù)的核心人才，側(cè)重技術(shù)研發(fā)，側(cè)重自主創(chuàng)新，有些甚至擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。
技術(shù)服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品往往擁有較高的技術(shù)含量，難以被模仿，客戶群體為有技術(shù)需求的高端客戶。其營銷人員與一般企業(yè)的營銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營銷技能外，還需具備與產(chǎn)品相關(guān)的專業(yè)知識，使其能精準(zhǔn)的了解客戶需求，并將客戶需求傳達(dá)給研發(fā)技術(shù)部門，為客戶提供針對。往往許多技術(shù)服務(wù)企業(yè)的營銷人員是由專業(yè)技術(shù)人員再接受營銷方面的培訓(xùn)轉(zhuǎn)型而來的復(fù)合型人才。對于這類人員薪酬方案的設(shè)定成為了許多企業(yè)的難題。
二、幾種幸見的薪酬方案分析
技術(shù)服務(wù)企業(yè)性質(zhì)往往以國有和外資居多。依托國有科研院所、外資機(jī)構(gòu)的技術(shù)實(shí)力設(shè)立。企業(yè)性質(zhì)不同，對于營銷人員薪酬的設(shè)計(jì)也有所不同，下面我們就常見的幾種形式進(jìn)行分析。
(一)純工資
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，技術(shù)服務(wù)企業(yè)多為國有科研院所等事業(yè)單位，工資由國家財(cái)政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級的純工資方案。它使?fàn)I銷人員收入有保障、有助于團(tuán)隊(duì)協(xié)作、有助于培養(yǎng)企業(yè)長期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開放的深入，這種與個(gè)人業(yè)績無關(guān)的薪酬會讓人覺得薄待業(yè)績優(yōu)良者而厚待業(yè)績惡劣者，不僅會降低個(gè)人的開拓性，而且會降低整體營銷隊(duì)伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎(jiǎng)金”的方案取代。
(二)工資+獎(jiǎng)金
這種方案中，營銷人員除了可以按時(shí)領(lǐng)取工資外，還可以因?yàn)橥瓿梢欢康臓I銷工作而獲得獎(jiǎng)金，對于當(dāng)時(shí)收入尚未多元化的營銷人員來說有一定激勵(lì)作用。獎(jiǎng)金及時(shí)彌補(bǔ)了純工資的不足，是對營銷人員一種物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)。由于這種方案是以調(diào)動(dòng)廣大企業(yè)員工的積極性從而搞好企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎(jiǎng)金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營銷人員銷售業(yè)績的上升，激勵(lì)實(shí)際上是不斷下降的。尤其是到了后期國有企業(yè)的獎(jiǎng)金最終成了企業(yè)對于廣大員工的一種普遍化的獎(jiǎng)勵(lì)，在外資企業(yè)逐步進(jìn)入國內(nèi)市場的競爭中，“工資+獎(jiǎng)金”的方案也失去了起初的競爭力。
(三)工資+傭金
這種方案最初多被外資企業(yè)所采用，有些國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)也逐步推行。與“工資+獎(jiǎng)金”的方案最大的區(qū)別是獎(jiǎng)金的發(fā)放與銷售額關(guān)系不大，而傭金的發(fā)放則是與銷售額緊密聯(lián)系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營銷人員有部分穩(wěn)定收入的情況下，又保持了對營銷人員較高的激勵(lì)。
工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實(shí)踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內(nèi)薪酬方案的相對穩(wěn)定性。對于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于企業(yè)整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴營銷員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營銷員工的工作積極性。國有技術(shù)服務(wù)企業(yè)大多偏重科研投入，營銷投入偏弱，其營銷人員傭金比例較重視營銷推廣的外資企業(yè)偏低。
(四)工資+傭金+獎(jiǎng)金
這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎(jiǎng)金”三者，在以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)、利用傭金和獎(jiǎng)金以促進(jìn)銷售工作的同時(shí)，增加了營銷人員的安全感，提高了他們對企業(yè)的忠誠度，有利于銷售工作的良性發(fā)展和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
在技術(shù)服務(wù)企業(yè)中，因其對營銷人員的專業(yè)技術(shù)能力要求高，營銷人員與研發(fā)人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業(yè)的.競爭加劇，營銷人員也會通過比較，考慮在目前企業(yè)中的收入是否合理，同時(shí)也會與企業(yè)其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準(zhǔn)，“工資+傭金+獎(jiǎng)金”為較有競爭力的薪酬方案。
(五)工資+團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金
“傭金”通常與個(gè)人銷售額掛鉤，企業(yè)難以推行團(tuán)隊(duì)協(xié)作的營銷文化，所以許多大型技術(shù)服務(wù)企業(yè)引入了團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金。將全體營銷人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算，其計(jì)算公式為：個(gè)人團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)金=總獎(jiǎng)勵(lì)金×(個(gè)人貢獻(xiàn)／全體貢獻(xiàn))。獎(jiǎng)勵(lì)金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導(dǎo)員工重視團(tuán)隊(duì)合作，減少追求短期利益對企業(yè)的損害，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。然而個(gè)人貢獻(xiàn)比例的確定如何能客觀衡量，也是企業(yè)需進(jìn)一步規(guī)范的。
(六)基于平衡計(jì)分卡繢效考核調(diào)整的固定工資+浮動(dòng)工資
平衡計(jì)分卡是基于一個(gè)較為完整的價(jià)值鏈所建立起來的戰(zhàn)略和績效管理工具，其四個(gè)維度的指標(biāo)兼顧了短期與長期、成果與動(dòng)因、外部與內(nèi)部之間的平衡。平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)可從企業(yè)逐級分解到部門和個(gè)人，基于對企業(yè)、部門、個(gè)人kpi績效考核結(jié)果而決定的固定工資與浮動(dòng)工資，是目前較流行的薪酬設(shè)計(jì)方案。
將企業(yè)、部門、個(gè)人三者kpi的完成成果，附加按不同部門、不同職級設(shè)置的權(quán)重，計(jì)算得出個(gè)人總績效。職級越高，企業(yè)kpi所占比重越高，部門kpi、個(gè)人kpi所占比重越低；職級越低，個(gè)人kpi所占比重越高，部門kpi、企業(yè)kpi所占比重越低。再根據(jù)個(gè)人總績效得分，調(diào)整固定工資增長比例和計(jì)算浮動(dòng)工資。這種薪酬計(jì)算方法將企業(yè)、部門、個(gè)人三者績效有機(jī)結(jié)合，解決了企業(yè)利益、部門利益、個(gè)人利益的沖突，以達(dá)到利益的平衡點(diǎn)。將對于營銷人員的業(yè)績要求寫入kpi指標(biāo)，可測量性、可操作性增強(qiáng)。目前世界500強(qiáng)企業(yè)有近半采用了此方案，國內(nèi)部分企業(yè)也在逐步借鑒引用。
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