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如何量化標(biāo)桿推進(jìn)HR有效性？
正如很多管理學(xué)書籍中所談到的，管理的第一步就是衡量。如果不了解自己的真實(shí)情況，則很難管理。企業(yè)的人力資源管理更是如此，需要人力資源管理者乃至企業(yè)的高層管理者都了解企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，了解以往的管理是否有效，并據(jù)此進(jìn)行進(jìn)一步的管理改進(jìn)。
衡量人力資源管理是否有效，我們需要掌握企業(yè)具體的量化數(shù)據(jù)，也需要了解外部市場標(biāo)桿的情況，知道和他們相比自己企業(yè)處于什么樣的水平，掌握上述數(shù)據(jù)并據(jù)此來分析問題，才能發(fā)現(xiàn)問題的根本，結(jié)合自己多年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，形成有針對性的解決方案。
你的管理有效嗎?那么，如何衡量人力資源管理的有效性?標(biāo)桿有哪些?
根據(jù)美世咨詢公司的研究成果，這些衡量標(biāo)桿可以用于企業(yè)內(nèi)部，也可以用于和外部標(biāo)桿的比較。比如：人力資源投入產(chǎn)出比，為什么今年公司的人均銷售收入提高了，人均利潤卻有所降低?我們據(jù)此會得到什么樣的啟示?為什么我們的人力資源投入產(chǎn)出比和其他同類企業(yè)比會有所不同等等，這些不同的比較都會對管理決策有所幫助。
再比如：關(guān)于人力資源職能預(yù)算的標(biāo)桿，預(yù)算是人力資源管理者面臨的最大挑戰(zhàn)，經(jīng)常需要就此問題與總部談判。為什么要增加或減少預(yù)算?增長和減少的依據(jù)是什么?當(dāng)我們把預(yù)算和其他數(shù)據(jù)聯(lián)系起來比較，比如人均預(yù)算，可以給很多企業(yè)提供很多有價值的信息。我們和市場上同行業(yè)企業(yè)相比的情況是什么，如果明年我們要擴(kuò)張的話，我們的預(yù)算就應(yīng)該比市場高一些，或者是做出維持原來水平的預(yù)算，有了這樣的數(shù)據(jù)后，HR和業(yè)務(wù)主管以及公司高層之間的對話會更順暢和有效。
找到解決方案
通過對內(nèi)外部數(shù)據(jù)的比較和衡量，可以幫助我們據(jù)此提出有針對性的解決方案。舉個例子，比如：人力資本投入產(chǎn)出比這個標(biāo)桿項(xiàng)，我們可以總結(jié)出"總現(xiàn)金薪資成本支付有效性"這個指標(biāo)。
總現(xiàn)金薪資成本支付有效性=營業(yè)收入或稅前利潤/總現(xiàn)金薪資成本
總現(xiàn)金薪資=基本工資+現(xiàn)金津貼+獎金
這個指標(biāo)告訴我們的是，當(dāng)企業(yè)每發(fā)一塊錢到員工手上，這一塊錢帶給企業(yè)的收入和利潤是多少;是不是多發(fā)錢給員工，利潤就更好。這是一個典型的薪酬和利潤數(shù)據(jù)的鏈接，也是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)注的指標(biāo)。但對于一些福利比較好的企業(yè)，比如國企，這個指標(biāo)意義似乎不是很大，因?yàn)閲蟋F(xiàn)金薪資不是很高，但更多是靠企業(yè)福利等指標(biāo)來留住人才。對這類企業(yè)，會用到另外一個指標(biāo)總薪酬成本支付有效性。
總薪酬成本支付有效性=營業(yè)收入或息稅前利潤/總薪酬成本。
總薪酬成本=總現(xiàn)金薪資+福利
這個指標(biāo)和上一個相比定義范圍更大，不僅關(guān)注到現(xiàn)金工資的情況，還關(guān)注到了福利，包括法定福利和企業(yè)付出的額外福利，其含義更廣。對它的解讀可以了解發(fā)到員工手上的一塊錢，給企業(yè)帶來的收入是怎么樣，其外延更大，可解釋程度更大。
如果我們再換一個角度，把分子分母換一下，得到的就是企業(yè)每賺一塊錢需要多少薪酬的概念，這對企業(yè)很有幫助。假如明年公司有非常宏偉的目標(biāo)，變成非常大的公司，我們收入增百分之百，那么會付出多少成本，這成本可以通過市場數(shù)據(jù)或公司內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)取得，給業(yè)務(wù)經(jīng)理的啟示就是談業(yè)務(wù)增長時有哪些在支持成本，它和薪酬成本的關(guān)系是什么等等。
如果你是某一行業(yè)公司，你還可以把你公司數(shù)據(jù)和外部市場數(shù)據(jù)比較一下，供業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和高層領(lǐng)導(dǎo)參考。
用好內(nèi)部標(biāo)桿
如果沒有外部數(shù)據(jù)，還可以根據(jù)公司內(nèi)部不同的分公司和各業(yè)務(wù)單元之間做橫向比較。
比如：人均基本工資，每一塊錢基本工資帶來的銷售收入是怎樣的?本企業(yè)的30個分公司兩個指標(biāo)的數(shù)據(jù)是怎樣的，你可以找到人均資本工資的中位值，再找到銷售總收入/基本工資總額的中間值，據(jù)此切分成四種類型：第一類是投入多、賺得也多的分公司;第二類是人均工資不是很高，但投入產(chǎn)出比還比較高的公司;第三類是付出少、得到回報(bào)也比較少的公司;第四類是人均工資高，但投入產(chǎn)出比并不高的公司。通過這樣的比較和分類，再將兩個標(biāo)桿組合比較，可以解讀出很多有價值的信息，使各分公司領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)。
也可以做一個時間序列的比較，把自己今年去年前年的數(shù)據(jù)比較。比如：想知道對銷售團(tuán)隊(duì)每投入一塊錢銷售費(fèi)用，帶來的利潤是怎樣的?如果維持目前的費(fèi)用水平，未來會變成什么樣?而如果預(yù)測到將來銷售收入將有更大的增長，需要增加多少銷售費(fèi)用?業(yè)務(wù)和人力部門以此數(shù)值為基礎(chǔ)做分析，從而有效管理。
再比如：員工特征比較。第一年給員工發(fā)了高額年終獎，這對第二年績效改進(jìn)有什么樣的影響?也可以劃分為幾種類型，有些銷售代表得到高額年終獎是有激勵作用的，第二年會好好干，績效改進(jìn)比較高。還有一些員工績效改進(jìn)很好，但不是因?yàn)槟杲K獎發(fā)得多，是公司的其他做法起了作用。第三類是員工給錢少就沒有干勁，績效改進(jìn)不明顯。第四類給獎金多但沒有干得更好，對這些人要采取其他激勵方式。通過比較可以看出，在同一個團(tuán)體中，管理者所做的工作是一致的，但員工們的訴求不同，導(dǎo)致他們績效改進(jìn)情況有所不同。針對這些情況，就需要管理者對不同的員工分類管理。
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