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劉大維 研發(fā)型HR
從學(xué)者到常規(guī)HR再到專業(yè)HR，劉大維的職場道路歷經(jīng)數(shù)次挑戰(zhàn)，這番歷練也讓他感覺到，“人”是最難改變的個體，但HR的樂趣也正在此處。
捷足先登，恢復(fù)高考后的第五年，劉大維便走進(jìn)了北大心理系的本科講堂，而那時，這門學(xué)科遠(yuǎn)不及今天這般火熱。1993年，已經(jīng)成為中科院心理學(xué)碩士的他在科學(xué)院創(chuàng)辦的咨詢公司里，參與了不少市場調(diào)查、消費(fèi)者行為調(diào)查和領(lǐng)導(dǎo)力咨詢工作。但他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己希望去企業(yè)進(jìn)行考察，并請他們免費(fèi)分享自己前沿的研究成果時，對方并不買賬。
“大部分管理者都說很忙，沒有時間接待并協(xié)助我們的調(diào)查，我們走入企業(yè)必須通過私人關(guān)系，那時候的我很困惑，企業(yè)拒絕我們的原因究竟是什么，商業(yè)企業(yè)到底是怎么運(yùn)作的?”劉大維表示，也正是這樣的想法讓他對自己的職業(yè)發(fā)展有了新的憧憬。
“棄學(xué)”從商
作為訪問學(xué)者從美國密西頓大學(xué)歸國后的劉大維，并沒想到可以直接加盟外資企業(yè)。一方面是因?yàn)閷ψ约貉芯款I(lǐng)域的熱愛，更重要的是，沒有任何外企背景的他真正被企業(yè)接納并不容易。但沒想到，很快就有獵頭找上門來，請他加盟諾基亞。
“實(shí)際上，人在進(jìn)行很多職業(yè)轉(zhuǎn)變時未必經(jīng)過太多規(guī)劃的，我有加入企業(yè)的想法，而企業(yè)也給了我機(jī)會，這是水到渠成的過程。同時這次轉(zhuǎn)型也充分說明，諾基亞是一家開放的企業(yè)，他們原意將機(jī)會交給具有學(xué)習(xí)能力的人，而我的過往經(jīng)驗(yàn)，也恰好可以應(yīng)用到人力資源的招聘領(lǐng)域�！�
巧合的是，剛加盟諾基亞的劉大維發(fā)現(xiàn)，企業(yè)正在和一家咨詢公司商討領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，他很快意識到，作為企業(yè)如果意識到一個管理問題會很快尋找解決方案，而以前自己作為研究者，無論是研究領(lǐng)域還是解決問題的時間都很難與企業(yè)快速對接。
除了理清自己的角色定位，劉大維也意識到，企業(yè)做事情不可能是在擁有完美準(zhǔn)備后才開始進(jìn)行的，“都要邊工作邊修正，很少是全部想清楚后再執(zhí)行，而且企業(yè)中有很多利益相關(guān)者，做 任何事情都要懂得溝通和平衡，這和研究所里面，自己按照興趣獨(dú)立運(yùn)作科研項(xiàng)目完全不同�！�
幸運(yùn)的是，諾基亞很看重H R的心理學(xué)背景，在劉大維加盟前，就有很多心理學(xué)科班出身的管理者擔(dān)任人力資源的領(lǐng)導(dǎo)職位。而且在諾基亞大發(fā)展的時代，機(jī)會層出不窮的涌現(xiàn)出來并給予了有準(zhǔn)備者，33歲的劉大維從面試、寫測評報告做起，到之后成為除C&B外，HR各個模塊的領(lǐng)導(dǎo)者，快速實(shí)現(xiàn)了從研究者到HR管理者的職業(yè)轉(zhuǎn)換，也為他的理論基礎(chǔ)填充了大量的實(shí)戰(zhàn)案例。但這之后，新的不滿足繼續(xù)涌來。
和同齡人比較，通常的HR都已經(jīng)擁有了兩三個行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，希望豐富自己的專業(yè)寬度，尋找下一個挑戰(zhàn)成為劉大維新的努力方向。
“很多改變確實(shí)不是計劃出來的，但當(dāng)時自己希望可以有行業(yè)的變化，而且諾基亞的大部分工作是中國事務(wù)，我想看到更廣闊的市場，亞太區(qū)的業(yè)務(wù)成為我的目標(biāo)，而恰好，BP亞太區(qū)HR的機(jī)會擺在了我面前�！�
相比諾基亞手機(jī)的零售業(yè)務(wù)以及系統(tǒng)的B2B業(yè)務(wù)，BP的業(yè)務(wù)線更長也更復(fù)雜，而且在亞洲，各個國家的業(yè)務(wù)模式也不盡相同，并購頻繁發(fā)生，這種復(fù)雜多變也給HR提出了更大挑戰(zhàn)。
比如，對于原油開采的管理和對銷售的管理就要采取完全不同的方式，在人的問題上，開采原油需要提前3年進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)的準(zhǔn)備，以便建成后立即投入生產(chǎn)，而在零售領(lǐng)域，人的聘用很可能是以周為計算單位的。對H R的挑戰(zhàn)是，在不同的業(yè)務(wù)模式下，用相同、相似的H R管理思維來幫助業(yè)務(wù)發(fā)展。“如果不轉(zhuǎn)換思路會很容易導(dǎo)致失敗的發(fā)生，以前我只是在表面看待并理解這些問題，但是只有真正深入到企業(yè)才會有更深切的感受�！�
在BP，尤其是在各個國家的運(yùn)作層面，內(nèi)部決策的權(quán)力更大，這和諾基亞對流程的關(guān)注有很多不同，但相同的都是對人才發(fā)展的關(guān)注和對長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注�！案淖兙蜁胁淮_定發(fā)生，有一些風(fēng)險，但是更多的是帶給人好處，對個人來說，到一個新的環(huán)境會帶給人新的思維方式，在BP4年的工作經(jīng)歷讓人學(xué)著轉(zhuǎn)換思維，也讓我有很多心習(xí)得�！�
轉(zhuǎn)型民企
正在劉大維潛心于HR更寬廣視角的同時，民企中的品牌企業(yè)萬通地產(chǎn)再次向他伸出了橄欖枝。在他看來，這再次是個偶然的選擇�！昂芏嗳讼矚g用思維定勢來區(qū)分民企和外企，但我看來這并不完全恰當(dāng)，實(shí)際上，通過我的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，這兩類企業(yè)更多的是一些共性的內(nèi)容，比如都追求業(yè)務(wù)上的成功，都強(qiáng)調(diào)人才的重要性，諸如此類。雖然大家采取的管理的方式方法可能有一定差異，但這并不影響目標(biāo)的達(dá)成。如果帶有思維定式，反而會影響一個人的學(xué)習(xí)和合作。”不同的是企業(yè)所有制和行業(yè)，更多相同的是對人的關(guān)注和支持。事實(shí)上，在劉大維首次到萬通面試的時候，“非民企”的意味已經(jīng)很濃重了。比如公司的一些高管也是來自外企的管理者，在這些強(qiáng)調(diào)合作、強(qiáng)調(diào)個人價值的企業(yè)中，劉大維作為首席人才官感覺到了一片新的天地。
在民營企業(yè)，對人的討論比以前在外企顯得更加急迫，而且中國作為企業(yè)的總部，沒有了依賴和指仗�！安幌裢馄�，如果中國的員工沒有這個能力，完全可以從總部派幾個老外進(jìn)來。所以從HR來看，這里要自己解決很多問題，壓力也更大�！�
在萬通，劉大維的任務(wù)是理順薪酬福利系統(tǒng)，將人才的梯隊建設(shè)帶到一個新的臺階。而讓他更有興趣的是萬通的企業(yè)文化。
在加盟萬通前，劉大維和外面所有的人一樣，用日常搜集的只言片語來理解萬通和企業(yè)的創(chuàng)辦者馮倫，但是更多的理解還是在深入其中之后。比如，萬通自己有面向客戶的《生活家》雜志和內(nèi)部溝通的《風(fēng)馬�！冯娮悠诳�;每年的元旦，馮倫董事長都會帶領(lǐng)管理者和員工用登長城的方式迎接新年;公司將自己的成立日定義為反省日，用來回顧總結(jié)過去的得失并放眼未來;每年公司還會在春節(jié)前后舉行英雄會表彰優(yōu)秀員工等等，這些文化特色也讓劉大維有很多收獲。
都說民企的文化就是老板的文化，而對于HR來說，更重要的是要將老板的思想真正體現(xiàn)在員工行為中，實(shí)現(xiàn)無縫落地。“思想是通過行為來體現(xiàn)的，對我來說，員工的選拔、培養(yǎng)和文化活動組織工作，HR都要站在支持業(yè)務(wù)的角度給出專業(yè)的意見。”
然而，萬通也成為劉大維迄今為止工作年限最短的一家企業(yè)，讓他在工作了兩年就考慮離開的最主要原因是舞臺的有限。萬通整體的員工有500多人，算是一家中等規(guī)模的企業(yè)，從HR來看，人員的復(fù)雜程度帶來的挑戰(zhàn)也有局限性，而且長期來看，地產(chǎn)行業(yè)的集成型特質(zhì)也使得他不會快速將人員翻番，當(dāng)劉大維建立好HR系統(tǒng)后完全可以自主運(yùn)營，他感到自己的作用和所發(fā)揮的余地沒有太大了，此時恰好劉大維曾經(jīng)的同事已經(jīng)加盟微軟，并推薦給他領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的管理職位，這也正是劉大維曾經(jīng)的研究領(lǐng)域，也是他始終感興趣的內(nèi)容。
作研發(fā)型HR
初到微軟的劉大維并沒有想到微軟廣泛的產(chǎn)品線，除此之外，這次讓他加盟最大IT企業(yè)的機(jī)會也帶給他最大的壓力，這種壓力首先來自于周圍和他合作的同事�！爸車穆斆魅颂嗔�，有時候都感覺挺‘可怕’的，15歲上大學(xué)、20歲拿到博士學(xué)位、30多歲就成為工程院院士的人有很多，在這個非�；钴S而且創(chuàng)新的環(huán)境中，沒有人會不努力工作，也永遠(yuǎn)不敢將自己對自己的要求放低�！�
HR的特別之處是，不僅要和別人合作，還要取得別人對自己的信任，同時在專業(yè)領(lǐng)域可以有針對性地幫助并影響到業(yè)務(wù)部門。比如，研發(fā)和銷售是完全不同的模式，面對的挑戰(zhàn)以及需要HR提供的解決方案也會不同。研發(fā)部門員工相對在公司的時間更長，而銷售多是通過外部招聘的方式來加盟企業(yè)的，這就造成了對公司文化理解的差異。
而微軟在人的問題上不惜花時間和金錢來不斷完善，甚至為此可以將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的內(nèi)容獨(dú)立出來交給劉大維這樣的學(xué)術(shù)型管理者。劉大維將自己目前從事的領(lǐng)導(dǎo)力工作看做了HR里的研發(fā)，要將自己的專業(yè)內(nèi)容帶給別人，同時找到各種機(jī)會和業(yè)務(wù)以及常規(guī)HR溝通，來做出自己對趨勢的判斷。
“這是一次非常不同的挑戰(zhàn)，H R要將自己的服務(wù)提供給不同的群體，而且要取得別人的信任，和我們合作。周圍的同事都是最聰明的人，他們見識過最好的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展內(nèi)容，這對支持他們的人提出了更高要求。我要有自己的觀點(diǎn)，去說服和影響他們。”
而表面看來，劉大維從BP亞太區(qū)人力資源總監(jiān)到萬通的首席人才官，再到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展總監(jiān)，工作內(nèi)容似乎是在縮小，但他自己并不這么看。
“專業(yè)的H R工作并不比常規(guī)H R工作內(nèi)容少，只不過，別人評估和提問題的方式會不同，兩類HR也都有各自的樂趣。HR的工作同質(zhì)性很高，要對自己不斷提出挑戰(zhàn)就要不斷涌現(xiàn)對自己形成刺激的工作內(nèi)容�！�
這種刺激來自幾個方面，首先是工作內(nèi)容本身，或者行業(yè)的變化，在微軟有很多工作了十幾年的員工，劉大維在考察其忠誠度背后的原因后得到的答案是，這里的工作每天都有新內(nèi)容。第二種刺激來自合作伙伴，通過工作企業(yè)的更迭，自己會積累并不斷認(rèn)識新的同事和老板，可以不斷汲取新鮮的營養(yǎng)。劉大維認(rèn)為，人要有用新的內(nèi)容不斷挑戰(zhàn)自己，而中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境恰好給予了大家層出不窮的機(jī)會。
<對話>
《首席人才官》： 自從離開研究所，你一直在企業(yè)中工作，自己已經(jīng)很確定未來繼續(xù)從事HR了嗎?
劉大維：干不了別的了，已經(jīng)40多歲了(笑)。其實(shí)HR是個很有意思的專業(yè)，我看到周圍有很多人都非常喜歡這個行業(yè)。雖然HR有時候需要面對裁員、調(diào)整等等不開心的事情，當(dāng)時讓人熱愛HR的緣由，最主要的是可以給公司和人帶來積極的影響。另外，HR和成功的人一起工作的機(jī)會很多，那些企業(yè)管理者、業(yè)務(wù)經(jīng)營通常是很聰明的人，擁有良好的價值觀，HR可以從中有很多受益。
《首席人才官》：很多國外的大學(xué)教授都是在企業(yè)工作很長時間后再次回去教書育人的，你的想法是什么?
劉大維：大學(xué)需要很多前瞻性的內(nèi)容，要有理論高度，在企業(yè)中，我們會看到很多案例，但是除非這些經(jīng)驗(yàn)經(jīng)過了總結(jié)和提煉，否則是無法反饋給大學(xué)的。去大學(xué)偶爾講幾次課是可以的，但我們不能只是講故事，要有一套自己的理論系統(tǒng)，否則在大學(xué)是無法生存的，所以這個邏輯在我身上并不能簡單實(shí)現(xiàn)。
《首
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