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從財務(wù)風險角度探討集團公司財務(wù)管理模式論文
在近年來的市場經(jīng)濟發(fā)展過程中，各個企業(yè)己經(jīng)逐 漸認識到加強財務(wù)管理的重要性，并能在其日常的財務(wù) 管理中，加強財務(wù)風險管理。公司集團的財務(wù)人員在開 展財務(wù)管理工作的時候，要注意為財務(wù)風險管理設(shè)置一 定的范圍，如果在監(jiān)督管理的過程中，出現(xiàn)超出設(shè)定范 圍的情況，就要及時對該情況進行分析，并制定出相關(guān) 的應(yīng)對措施。
一、集團財務(wù)風險模式下的財務(wù)風險分險
(一)集權(quán)型財務(wù)管理模式下的財務(wù)風險分析在集權(quán)型的公司中，其財務(wù)管理風險主要是由于權(quán) 利過度集中而造成的，比如，在執(zhí)行預算的過程中，總 公司常常要求子公司必須要按照其編制的預算目標，開 展財務(wù)管理工作。而總公司并不了解子公司在發(fā)展中的 實際情況，就編制了預算目標，子公司執(zhí)行的預算目標 與其實際情況是存在差異的，這就很容易造成財務(wù)管理 出現(xiàn)隱患。子公司是總公司的組成部分，因此，如果子 公司在經(jīng)營發(fā)展的過程中存在財務(wù)風險就會對總公司也 產(chǎn)生嚴重的影響⑴。一旦集團公司陷入財務(wù)風險中，就 會對公司的生產(chǎn)與經(jīng)營帶來不利的影響。針對該情況， 總公司就要制定應(yīng)對措施，但是將該措施從總公司傳達 到子公司需要一定的時間，這就會使得在市場經(jīng)濟中的 財務(wù)風險應(yīng)對時，存在決策信息斷裂的現(xiàn)象，影響集團 公司的發(fā)展。
(二）集分權(quán)相結(jié)合財務(wù)管理模式下的財務(wù)風險分析在公司中應(yīng)用集分權(quán)相結(jié)合財務(wù)管理模式，其財務(wù) 風險沒有髙度集權(quán)與高度分權(quán)的高。在其管理中一般有 以下表現(xiàn)：在集分權(quán)并用的集團中，在進行分權(quán)和集權(quán) 財務(wù)管理的過程中，根據(jù)實際情況的變化，對于分權(quán)和 集權(quán)的情況進行區(qū)分，并對集權(quán)和分權(quán)不同情況下的權(quán) 責進行明確劃分。如果不能妥善的處理，就會因為責權(quán) 不明確而在出現(xiàn)風險后不能明確責任，各個部門職能和 員工之間出現(xiàn)互相推卸責任的情況，不利于集團的財務(wù) 管理。
(三）分權(quán)型財務(wù)管理模式下的財務(wù)風險分析 ’在公司經(jīng)營的過程中將權(quán)力下放，就會使其所屬的 下屬公司的權(quán)利過大，一些管理者為了實現(xiàn)其經(jīng)濟效益， 很有可能會犧牲員工的利益。且在子公司獲得較大的權(quán) 利時，為了能夠提高市場占有率，促進經(jīng)濟不斷提升 可能會投資一些收益較大但是風險也相對較高的項目， 這就使得子公司的發(fā)展和總公司的發(fā)展存在一定的矛盾。 也很有可能導致一些總公司制定的公司整體發(fā)展決策， 不能對子公司實現(xiàn)監(jiān)管和約束，在其發(fā)展過程中存在較 大的風險。
二、基于財務(wù)風險視角下的集團公司財務(wù)管理 模式優(yōu)化研究
(-)對于集權(quán)型財務(wù)管理模式進行優(yōu)化就市場經(jīng)濟中的一般情況來看，實現(xiàn)集權(quán)型財務(wù)管 理模式的大多是大型國有企業(yè)。這些企業(yè)一般都具備以 下特點：首先,企業(yè)的規(guī)模較大；其次，該行業(yè)一般都 具有壟斷性質(zhì)；最后，公司的業(yè)務(wù)一般比較單一與集中。 因此，在這些公司中實行財務(wù)管理，大多都是統(tǒng)一的資 金管理模式。對于集權(quán)型財務(wù)管理模式進行優(yōu)化，主要通過以下幾個方面實現(xiàn)：首先，要不斷完善集團公司的產(chǎn)權(quán)管理和投資管理 機制，建立起完善的管理機制，從而有效地提高投資決 策水平，并能對發(fā)展中存在的問題與風險進行及時的防 范。針對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題與狀況，進行探討 與分析，將其中一些在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)與公司的實際情 況不符的預算編制進行調(diào)整。
其次，要不斷提高政策之間調(diào)整的靈活性和變通性， 并能使企業(yè)的上下級及時實現(xiàn)信息共享，從而能夠制定 科學、合理的集團公司決策�？梢苑e極地建立起公司的 信息通道，使上下級能夠?qū)崿F(xiàn)順暢的交流，使得溝通更 加方便，一旦市場中出現(xiàn)危機，就可以及時的獲得公司 的決策信息。
最后，要求子公司在總公司將財務(wù)預算下發(fā)之前， 將其財務(wù)預算上交，總公司根據(jù)子公司的實際情況，制定 與之相符的預算。這樣就可以讓總公司根據(jù)實際情況擬定 預算和決策，利用信息共享渠道，使上下級的溝通更加簡 便和快速，進而能更好更靈活的應(yīng)對市場危機w。
(二）對集團公司的集分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式進行優(yōu)化在當前的集團公司管理中，通常是采用集權(quán)與分權(quán) 二者有機結(jié)合的管理模式。這種財務(wù)管理模式的優(yōu)化方 法主要有以下幾點：首先，對于公司責權(quán)有明確的劃分，能夠明確員工 在財務(wù)管理中的責任，并劃分責權(quán)模式，對于公司管理 中的集權(quán)漏洞與分權(quán)漏洞進行充分的填補；其次，要不 斷加強對子公司執(zhí)行財務(wù)管理的監(jiān)督與控制，要使子公 司也堅持執(zhí)行同總公司一樣的財務(wù)管理機制；再次，不 斷完善公司的信息平臺、資源共享平臺和決策的機制， 保證公司信息的真實性與可靠性，從而為企業(yè)制定決策 提供有力的支持，使公司的各項資源都能得到合理的配 置與利用；最后，可以充分地會計電算化的方式，來不 斷增強公司的信息分享能力，及時掌握市場需求和企業(yè) 的實際情況，在公司發(fā)展允許的范圍內(nèi)，制定合理的資 金成本管理目標與實現(xiàn)規(guī)模投資的目標。
在集分權(quán)集團公司中，若其所屬的各個部門及子 公司之間缺乏一定的交流與溝通，很難實現(xiàn)對公司信 息及時地了解，這給公司的財務(wù)管理工作帶來了很大 的困難，并影響了企業(yè)的正常運行[5]。為了避免同類 現(xiàn)象的出現(xiàn)，公司就要建立起信息共享平臺，要能夠 加強公司內(nèi)部的各個部門及子公司之間的了解與溝通, 并形成良性競爭。通過在公司中建立資金結(jié)算中心， 可以對公司的資源進行統(tǒng)一的配置，可以避免子公司 在實踐中不合理的資源配置造成的資源浪費，避免公 司的資金出現(xiàn)流失的現(xiàn)象。
(三）對集團公司b分權(quán)型財務(wù)管理模式進行優(yōu)化根據(jù)市場經(jīng)濟競爭中的公司實際情況來看，選擇應(yīng) 用分權(quán)型財務(wù)管理模式開展財務(wù)管理工作的公司，大多 是因為在其發(fā)展過程中會受到業(yè)務(wù)以及當?shù)氐慕?jīng)濟實際 的制約與約束。因此，對其財務(wù)管理模式進行優(yōu)化的具 體措施主要包括以下幾點：首先，要不斷完善公司的內(nèi)部監(jiān)督檢查機制，避免 公司內(nèi)部的員工受到利益的引誘而造成企業(yè)@財務(wù)管理 危機，避免工作中不必要的財務(wù)管理風險出現(xiàn)；其次， 要建立起完善的績效考核機制，對員工對財務(wù)管理的執(zhí) 行情況進行監(jiān)督' 并能及時和員工進行交流與溝通，避 免因為財務(wù)管理模式執(zhí)行力不夠而出現(xiàn)危機；再次，要 不斷加強公司的信息資源管理，可以充分地利用先進的 技術(shù)手段和溝通機制，及時了解市場需求和企業(yè)的發(fā)展 需求，避免因為資料信息不全面而導致出現(xiàn)盲目擴張和 盲目縮減的情況；最后，要不斷加強對公司的員工的專 業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)與訓練，通過提高員工的專業(yè)素養(yǎng)，可以 避免在公司的經(jīng)營管理中的風險，實現(xiàn)多元化的經(jīng)營與 管理。在實施的過程中，需要進行準確的控制，為了避 免公司決策不當，而導致的資金壓力現(xiàn)象的發(fā)生，公司 可以對債務(wù)融資和資金調(diào)度進行統(tǒng)一的調(diào)整[6]。
(四）湖南湘投高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司案例分析湖南湘投高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司于2000年成立， 在其經(jīng)營管理中始終能夠保持規(guī)模最大、資金實力最雄 厚等優(yōu)勢，在湖南省內(nèi)的創(chuàng)投業(yè)也有較好的發(fā)展。但是 在2009年全球性的金融危機爆發(fā)后，其經(jīng)濟收益出現(xiàn)明 顯的縮水。宄其原因，一方面是因為受到金融風暴的影響， 另一方面是其自身的財務(wù)管理系統(tǒng)也存在一定的問題， 具體包括資金管理比較分散、財務(wù)人員素質(zhì)不高、預算 不合理以及內(nèi)部監(jiān)督審計不能發(fā)揮積極作用，這些都對 集團公司的發(fā)展，造成了一定的影響。因此，2010年該 公司針對存在問題做出改進財務(wù)管理模式的決策，分析 了企業(yè)自身情況，即：公司作為湖南創(chuàng)業(yè)投資的“火車 頭”，原有管理水平高，規(guī)模不斷發(fā)展；成員企業(yè)基本 上都在湖南范圍之內(nèi)；公司由湖南省國資委作為出資人， 近年又聚集了大量財富，有實力購置改進財務(wù)管理模式 所需的硬件和軟件。上述情況適合采用集權(quán)式財務(wù)管理 模式，其做法是：實行會計集中核算、資金集中管理、 信息集中管理、全面預算管理、全面成本管理和內(nèi)部審 計，采用ERP系統(tǒng)涵蓋集團和子公司的整個業(yè)務(wù)流程， 對財務(wù)集權(quán)管理模式進行優(yōu)化，使公司的人、財、物、 供、產(chǎn)、銷全面結(jié)合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協(xié)調(diào)， 建立起集團內(nèi)信息共享渠道及預算調(diào)整和靈活決策機制， 有效避免了決策信息斷裂的現(xiàn)象，截止到2014年年底，該公司己經(jīng)逐漸構(gòu)建起適合其集團公司發(fā)展的財務(wù)管理 模式，并隨著市場中實際情況的變化，及時對模式進行 了完善與修正，并將其應(yīng)用于實際管理工作中。同時制 定了 2015年實現(xiàn)管理資金規(guī)模100億的目標和“立足湖 南、面向全國”的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而使得其公司的經(jīng)濟效 益逐漸恢復，經(jīng)濟規(guī)模也逐漸擴大。
在集團公司的經(jīng)營發(fā)展過程中，選取合適的財務(wù)管理 模式，可以有效地促進企業(yè)管理質(zhì)量和管理水平不斷提高。 同時，合理的財務(wù)管理模式是企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)墀的重要前 提之一。以財務(wù)風險作為切入視角，對集團公司經(jīng)營發(fā)展 管理中存在的問題進行分析，對其財務(wù)管理模式進行優(yōu)化, 從而促進集團公司構(gòu)建科學、合理的財務(wù)管理模式，促進 公司實現(xiàn)其經(jīng)濟效益目標和可持續(xù)發(fā)展。
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