零售的哲學(xué)讀后感7篇
零售的哲學(xué)讀后感1
零零碎碎在地鐵里把這本書看完了，很多細(xì)枝末節(jié)記不清楚，本書講述了711的成立與發(fā)展過程，總結(jié)了一些心得體會(huì)也讓我對(duì)日企有了新的認(rèn)識(shí)和敬意，拋開別的感情因素，通�？匆娙掌笃放�，就是看見了品質(zhì)保證，711也是如此，書中一些我還記得住的大方向思想總結(jié)如下
1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。
2、近于嚴(yán)苛的品質(zhì)要求是消費(fèi)升級(jí)后的市場(chǎng)中必勝武器。
3、所有人都支持的事業(yè)未必正確，好做的商業(yè)市場(chǎng)已過分飽和，所有人都反對(duì)的事也未必是錯(cuò)的`，有時(shí)候方向比努力重要
4、直接溝通的必要性，信息傳達(dá)會(huì)缺失，員工也會(huì)覺得自己被重視。
5、自由品牌不要過分追求性價(jià)比，高品質(zhì)也是推廣品牌的關(guān)鍵因素，711能成為品質(zhì)的代言詞，并不是市場(chǎng)上流通產(chǎn)品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質(zhì)過硬。
6、懂市場(chǎng)，更要懂消費(fèi)心里學(xué)，這點(diǎn)真的很重要。
7、有好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是雙贏的事。
8、市場(chǎng)不管怎么變，都以迎合顧客消費(fèi)習(xí)慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時(shí)代，就不會(huì)被淘汰。
9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購(gòu)物習(xí)慣就可以培養(yǎng)。
當(dāng)初在京東時(shí)，老劉曾在員工平臺(tái)推薦這本書，那時(shí)候沒意識(shí)到學(xué)習(xí)充電的重要性，找理由因?yàn)闆]時(shí)間看了一章就扔下了 現(xiàn)在離開京東也沒閑下來，但還是抽空看完了，可見態(tài)度又比環(huán)境重要，先說這么多吧。
零售的哲學(xué)讀后感2
作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創(chuàng)立者，在一次美國(guó)學(xué)習(xí)時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)還隸屬于美國(guó)南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經(jīng)營(yíng)模式，于是引進(jìn)日本。
這本書主要講了鈴木先生自引進(jìn)711特許加盟權(quán)，從零到一如何將便利店的零售做得風(fēng)生水起開邊全球的個(gè)人經(jīng)營(yíng)理念。比如
1、密集選址的分店戰(zhàn)略。鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。其一，增加各個(gè)分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉(cāng)庫(kù)，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補(bǔ)貨能夠及時(shí)新鮮，這種模式在當(dāng)時(shí)算是一種創(chuàng)新了；二，有利于擴(kuò)大品牌效應(yīng)，密集的.門店更容易給人留下深刻的印象；三，節(jié)省營(yíng)銷成本。
2、關(guān)注消費(fèi)者的需求。711從來沒有考慮過靠?jī)r(jià)格取勝，鈴木以為物質(zhì)豐富的時(shí)代“物美”比“價(jià)廉”更能夠滿足消費(fèi)者的需求，因此711為了控制品質(zhì)不惜研發(fā)自由品牌且控制上游產(chǎn)業(yè)鏈。除此之外，鈴木根據(jù)對(duì)消費(fèi)者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務(wù)的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店里加入了繳費(fèi)服務(wù)，在門店設(shè)立ATM取款機(jī)，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設(shè)有休息區(qū)和廁所。
3、尊重并鼓勵(lì)基層員工決策和創(chuàng)新。這點(diǎn)有點(diǎn)想國(guó)內(nèi)的餐飲品牌“海底撈“711在經(jīng)營(yíng)和管理的過程中充分地對(duì)基層員工放權(quán)，鼓勵(lì)他們對(duì)根據(jù)當(dāng)?shù)禺?dāng)?shù)甑南M(fèi)習(xí)慣來對(duì)商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重于基層員工的溝通，聽取他們的聲音。
零售的哲學(xué)讀后感3
1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經(jīng)常啰里啰嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經(jīng)能把全書的核心觀點(diǎn)和邏輯推理過程還原出來了，以至于后面的內(nèi)容看完之后幾乎不產(chǎn)生增量收益；而看完這本書之后又覺得和日本人相比西方人還算不錯(cuò)的，日本人寫的書不但啰嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點(diǎn)及其推導(dǎo)過程。
2、作者總結(jié)的諸多結(jié)論中幾乎沒有任何一項(xiàng)是通過成體系的數(shù)據(jù)來論證的，更多的只是列舉一些數(shù)據(jù)來進(jìn)行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對(duì)的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競(jìng)爭(zhēng)中勝出的”。可能這就是所謂的“由于后見之明而產(chǎn)生的對(duì)以往之事的虛幻的確定感”。
3、有的觀點(diǎn)還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發(fā)去推導(dǎo)其背后真實(shí)的`用戶需求的過程，比如“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”的方法體系，這些與我們做產(chǎn)品的核心思想是一致的。
4、有的策略看上去很厲害，但在實(shí)際應(yīng)用中卻需要考慮具體應(yīng)用場(chǎng)景。比如“先在某一個(gè)地區(qū)構(gòu)建密集的門店網(wǎng)絡(luò)，然后再進(jìn)入下一個(gè)地區(qū)”的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)店原則，對(duì)于便利店這種品牌效應(yīng)不明顯、低客單價(jià)、輕決策、高頻交易的行業(yè)是適用的，但對(duì)其它行業(yè)則未必。再比如密集配送策略對(duì)整體效率的提升和成本的降低，應(yīng)該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個(gè)平衡點(diǎn)之上的，某些因素的變化很可能導(dǎo)致這一策略的失效。
5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對(duì)的諸多事情，從中總結(jié)出了不少策略，但并沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻(xiàn)度大小及其之間的關(guān)系如何，也沒有為讀者自己去想明白這些問題提供足夠的數(shù)據(jù)和依據(jù)。
零售的哲學(xué)讀后感4
最近看完鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，因?yàn)閺氖铝闶坌袠I(yè)，所以特意關(guān)注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，開店都開到我們家門口了。成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無相關(guān)的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，卻把7—11做成便利店行業(yè)的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨(dú)特的創(chuàng)新視角，和他系統(tǒng)的學(xué)習(xí)心理學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)的知識(shí)體系也有很大關(guān)系，深諳心理學(xué)使他始終堅(jiān)持以消費(fèi)者的視角看待問題，養(yǎng)成敏感的捕捉市場(chǎng)變化的習(xí)慣；懂得統(tǒng)計(jì)學(xué)知道如何很好的用數(shù)據(jù)分析為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。所以平時(shí)不一定緊緊的盯著自己的專業(yè)領(lǐng)域，接觸不同的學(xué)科往往能讓我們有獨(dú)特的視角換個(gè)角度思考和解決問題。這也許就是我們當(dāng)下流行的跨界打劫。
他的另一本著作《一位經(jīng)營(yíng)鬼才的自白》兩本結(jié)合起來閱讀會(huì)更好的`加深他對(duì)經(jīng)營(yíng)的理解，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的消費(fèi)需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場(chǎng)，建立假設(shè)然后執(zhí)行，再對(duì)其結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。做生意真的是著眼于未來，做出預(yù)判，比別人早一步感受到市場(chǎng)變化，找出應(yīng)對(duì)辦法然后接受檢驗(yàn)，要培養(yǎng)應(yīng)對(duì)變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。
零售的哲學(xué)讀后感5
7—Eleven便利店，一直是我們研究的對(duì)象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點(diǎn)產(chǎn)品、生動(dòng)化陳列方面的內(nèi)容。7—Eleven在空間利用是絕對(duì)的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動(dòng)購(gòu)買品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應(yīng)有的功能。
最近，朋友推薦我看《零售的哲學(xué)》一書，此書正是日本7—Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書中詳細(xì)講述了7—Eleven創(chuàng)立—運(yùn)作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—Eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當(dāng)中的來由，雖然我們已經(jīng)從專業(yè)角度進(jìn)行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會(huì)深刻。
《零售的哲學(xué)》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—Eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個(gè)人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點(diǎn)啟發(fā)。
1、"世界上沒有兩個(gè)完全一樣的便利店，因此，這個(gè)行業(yè)并不存在飽和一說"這是20xx年7—Eleven準(zhǔn)備進(jìn)駐四國(guó)地區(qū)時(shí)鈴木敏文說的話，因?yàn)楫?dāng)?shù)卦谒膰?guó)地區(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應(yīng)該再進(jìn)駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場(chǎng)有那么大，這個(gè)時(shí)候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因?yàn)樗浅Ｇ宄?—Eleven的優(yōu)勢(shì)所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類、讓你離不開的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準(zhǔn)備，就不需要懼怕競(jìng)爭(zhēng)！競(jìng)爭(zhēng)越大說明市場(chǎng)越大，機(jī)會(huì)越多。你要做的是脫穎而出！
2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實(shí)是膽識(shí)過人，眼光獨(dú)到。其實(shí)在現(xiàn)在的7&I集團(tuán)，整體發(fā)展趨勢(shì)及給集團(tuán)的貢獻(xiàn)，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠(chéng)旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費(fèi)者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤(rùn)。
3、1973年，鈴木敏文主導(dǎo)與美國(guó)南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購(gòu)美國(guó)夏威夷分部，再到1991全面接管美國(guó)南方公司，整個(gè)過程只不到18年。絕對(duì)的屌絲大逆襲，從一個(gè)加盟商逆襲收購(gòu)品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運(yùn)氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進(jìn)取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢(shì)，貼合消費(fèi)者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實(shí)際需要�？偸钦驹谫u方市場(chǎng)考慮問題，跟不上時(shí)代的發(fā)展。所以說，不管現(xiàn)在過得多好，還是要未雨綢繆，主動(dòng)求新求變，去迎接市場(chǎng)的變化，才能立于不敗之地。
這也是我們做店鋪形象設(shè)計(jì)時(shí)所強(qiáng)調(diào)的，我們要做能領(lǐng)先一段時(shí)間的品牌形象，要先想到市場(chǎng)的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會(huì)讓自己陷入被動(dòng)。
4、在便利店引入關(guān)東煮、飯團(tuán)等快速餐飲，以及提供ATM機(jī)等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)兀@確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機(jī)這兩件事，耗費(fèi)了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機(jī)，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因?yàn)樗f是站在客戶立場(chǎng)思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經(jīng)營(yíng)的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場(chǎng)。一個(gè)小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。
5、現(xiàn)在總是說實(shí)體生意難做，網(wǎng)店價(jià)格便宜，沒有辦法競(jìng)爭(zhēng)，這不正是當(dāng)初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的`吃喝玩樂，但是距離居住地較遠(yuǎn)，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價(jià)格相對(duì)便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實(shí)，沒有體驗(yàn)，沒有面對(duì)面的交流與溝通。而作為實(shí)體店的我們，是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)當(dāng)初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場(chǎng)，挖掘更多的服務(wù)項(xiàng)目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
而今天的實(shí)體店，真實(shí)立體的環(huán)境、親切的面對(duì)面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗(yàn)是不是正是我們要全面挖掘的地方？
6、結(jié)語(yǔ)，這是一本值得一看的書，當(dāng)勵(lì)志也好，想從中尋找經(jīng)營(yíng)的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺(tái)觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過，兩者融會(huì)貫通之后，確實(shí)是受益非淺。
零售的哲學(xué)讀后感6
哲學(xué)是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學(xué)。零售中的哲學(xué)思想就是關(guān)注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的市場(chǎng)。
7—Eleven集中建店，樹立的品牌效應(yīng)，加深消費(fèi)者的認(rèn)知度，從而與信任掛鉤，促進(jìn)消費(fèi)意愿。而且物流配送效率會(huì)大幅度提升，廣告和促銷活動(dòng)的成本也會(huì)更低，效果還會(huì)更好。
為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發(fā)體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。采用假設(shè)、執(zhí)行、驗(yàn)證的方式緊跟顧客需求，在變化的'時(shí)代產(chǎn)生不變的滿意度。
對(duì)于普通人來說，我們能體會(huì)到的哲學(xué)是不懼怕常規(guī)，應(yīng)依據(jù)本質(zhì)確定解決問題的辦法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂。
零售的哲學(xué)讀后感7
最近讀完了日本知名零售店711創(chuàng)始人鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無論賣什么都能大賣的零售哲學(xué)”，第二句是“零售就是心理戰(zhàn)”，第二句話是對(duì)第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費(fèi)者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變不斷作出調(diào)整，以更好的適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)。
好的商業(yè)行為需滿足當(dāng)下消費(fèi)者需求
最初711是美國(guó)公司是創(chuàng)立的品牌，而鈴木敏文去美國(guó)出差途中發(fā)現(xiàn)這種小便利店，該種連鎖便利店此時(shí)在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業(yè)態(tài)，而此時(shí)的鈴木敏文正在日本的商超集團(tuán)“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來源于此時(shí)日本實(shí)行“周日停業(yè)”和“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”，消費(fèi)者無法在24小時(shí)能夠買到自己需要的商品，將美國(guó)的711引入日本也是迎合該該市場(chǎng)契機(jī)。
可是為什么當(dāng)時(shí)的日本并沒有其他人進(jìn)入連鎖商店市場(chǎng)呢？便利店是一個(gè)高度分散的行業(yè)，更多的是“個(gè)體戶”在經(jīng)營(yíng)，中國(guó)俗稱“小賣部”，在對(duì)行業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，可發(fā)現(xiàn)分散的行業(yè)并不會(huì)一直高度分散下去，當(dāng)行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)一個(gè)“管理牛人”時(shí)，該牛人有能力將現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，如代表送貨渠道的供應(yīng)鏈，銷售時(shí)的商品監(jiān)控，以及員工培訓(xùn)管理以提高整體運(yùn)營(yíng)效率，當(dāng)這些做完后，單個(gè)便利店的'毛利率會(huì)上升，而一旦自己的連鎖化運(yùn)營(yíng)展開后，出現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”（即規(guī)模越大，成本越低），這樣會(huì)導(dǎo)致整體運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步下降，那么該片區(qū)的其他個(gè)體戶所開設(shè)的便利店就無法與其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
在我們中國(guó)市場(chǎng)也存在這種現(xiàn)象，如過去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹），地產(chǎn)商（萬(wàn)科），生鮮超市（永輝超市），都出現(xiàn)了一批在管理上能夠領(lǐng)跑同行的企業(yè)，進(jìn)而逐漸在消費(fèi)者口中積累更好的口碑，這也導(dǎo)致企業(yè)自身也能領(lǐng)跑同行，而該現(xiàn)象在不少行業(yè)還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關(guān)注的行業(yè)性機(jī)會(huì)。
擁抱變化，動(dòng)態(tài)看問題
每個(gè)人都有其歷史的局限性，在面對(duì)新事物時(shí)，通常人會(huì)有恐懼感，而該恐懼感會(huì)使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)和同事都強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為目前日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下，只有“大商超”這一種業(yè)態(tài)存在，而小超市在該環(huán)境下無法生存，不過鈴木面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過大商超，只是因?yàn)楣芾聿坏轿�。在預(yù)判日本未來人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業(yè)務(wù)，彼時(shí)也被管理層強(qiáng)烈質(zhì)疑和反對(duì)，而后的社會(huì)發(fā)展卻印證了鈴木的正確。
故而我們發(fā)現(xiàn)，反對(duì)鈴木的人更多是以“靜態(tài)”的眼光在看待商業(yè)世界的變化，從《自私的基因》這本書里，我們能看出從細(xì)胞到人，都喜歡處于“靜態(tài)”的環(huán)境，而對(duì)“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運(yùn)用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì)發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。
多次重復(fù)是有效的
在經(jīng)營(yíng)管理中，管理層通常對(duì)于下屬并不能按照自己的意圖來執(zhí)行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)而感到苦惱，對(duì)于總部而言，旗下的經(jīng)銷商并不能領(lǐng)會(huì)總部的經(jīng)營(yíng)意圖，最終則可能導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)推出產(chǎn)品而影響供銷關(guān)系，這都是我們?cè)诠芾碇胁坏貌幻鎸?duì)的問題，而鈴木所面對(duì)的員工，很多都是素質(zhì)水平并不高的人，針對(duì)這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會(huì)重復(fù)”，鈴木用不斷的重復(fù)使得員工明白：1、老板覺得這事很重要；2、這事對(duì)我們也很重要。進(jìn)而使得總部的戰(zhàn)略意圖能夠很好的貫徹執(zhí)行下去。
通讀此書，從中更多的感覺是經(jīng)營(yíng)企業(yè)如履薄冰，授予日本711的品牌美國(guó)南方公司最終因?yàn)楹鲆暪⿷?yīng)鏈和銷售監(jiān)控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購(gòu)后為抵抗惡意收購(gòu)而大量借債回購(gòu)上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負(fù)擔(dān)最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們?cè)诜治錾鲜泄荆只蚴亲约涸陬I(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)時(shí)，不得不提高“專注度”，對(duì)市場(chǎng)保持敏感，同時(shí)也對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)行深度了解，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提前堵住，那么企業(yè)這艘小船才能繼續(xù)平穩(wěn)航行下去。
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