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如何打造創(chuàng)新持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
知行合一——打造企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、內(nèi)部流程以及執(zhí)行力上。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，諸多因素限制了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。
其一，政令不通。在某些情況下，當(dāng)CEO在談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展策略時(shí)，公司的其他高層有可能對(duì)一些表述概念不清，這樣將直接導(dǎo)致每個(gè)部門對(duì)戰(zhàn)略的理解以及對(duì)戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的使用不一致。如果公司內(nèi)部沒(méi)有對(duì)策略形成統(tǒng)一的理解和使用統(tǒng)一的語(yǔ)言，那公司策略如何貫徹執(zhí)行？在IBM內(nèi)部，任何一個(gè)部門談到PV （項(xiàng)目?jī)r(jià)值）、Forecast （預(yù)測(cè)）、Commitment （承諾），大家的理解一致、行動(dòng)一致，公司的戰(zhàn)略才可以執(zhí)行下去。
其二，部門孤島。任何一家企業(yè)都不可能只是一個(gè)單獨(dú)的組織。例如，IBM是按照部門、區(qū)域和分公司這三個(gè)維度劃分的矩陣式結(jié)構(gòu)，內(nèi)部異常復(fù)雜。在這樣復(fù)雜的組織內(nèi)部，公司策略的推動(dòng)從來(lái)不是某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，它需要跨部門的討論和協(xié)商。在所有部門達(dá)成共識(shí)后，策略才得以推動(dòng)和落實(shí)下去。這也就是為什么20xx年IBM對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的10項(xiàng)定義中，“跨組織的協(xié)作能力”和“橫向思維”成為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最重要的兩點(diǎn)。
其三，缺乏認(rèn)同。目前，國(guó)內(nèi)很多領(lǐng)軍企業(yè)都希望通過(guò)全球化的舉措，來(lái)提升自身的研發(fā)生產(chǎn)能力，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)獲得快速持續(xù)地增長(zhǎng)。然而，如果企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，業(yè)務(wù)部門并沒(méi)有進(jìn)行具體落實(shí)，企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)，最終也只是一句空話。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都能夠統(tǒng)一思想，認(rèn)同企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)各部門有效執(zhí)行，同時(shí)公司全體員工都能夠在具體工作中為其努力奮斗時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能最終得以實(shí)現(xiàn)。
為了達(dá)到公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的“知行合一”，IBM在多年以前就總結(jié)出了一個(gè)方法論，這個(gè)方法論的模型使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一個(gè)戰(zhàn)略、策略及執(zhí)行計(jì)劃的可行性。
放寬眼界——打造企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力
創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力的核心體現(xiàn)，創(chuàng)新能力影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策水平。經(jīng)常有某些公司老板問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題：“你們?cè)谶@個(gè)行業(yè)做了哪些案例？”在如今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)問(wèn)題顯得尤其陳舊。為什么？如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并為此而購(gòu)買IBM服務(wù)的話，他們所得到的實(shí)際只是拷貝。具有更高眼界的CEO會(huì)更關(guān)注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司。這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問(wèn)我的問(wèn)題是：“這些公司為什么發(fā)展這么快？”“它們是如何抓住客戶的？”
讓我來(lái)簡(jiǎn)單闡釋一下這些公司的創(chuàng)新模式。根據(jù)IBM商業(yè)價(jià)值研究院的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新模式包括“產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新”、“企業(yè)模式創(chuàng)新”及“盈利模式創(chuàng)新”3大類：
一、產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新。它指的是改變產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)區(qū)，甚至創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)價(jià)值的創(chuàng)新模式。最典型的案例就是蘋果公司，它通過(guò)建立創(chuàng)新的軟件商店，開(kāi)放軟件開(kāi)發(fā)分成模式，通過(guò)和運(yùn)營(yíng)商的綁定，帶動(dòng)設(shè)備銷售，以全新的模式做大了傳統(tǒng)電子產(chǎn)品的市場(chǎng)。
二、企業(yè)模式創(chuàng)新。它指的是創(chuàng)新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系、高度集成企業(yè)價(jià)值鏈、抑或抓住運(yùn)營(yíng)體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又或者是整合社會(huì)資源來(lái)進(jìn)行“開(kāi)放式創(chuàng)新”。例如服裝企業(yè)的Zara利用超速的市場(chǎng)反應(yīng)的核心能力，掌控了從設(shè)計(jì)到零售到制造的全價(jià)值鏈體系。
三、盈利模式創(chuàng)新。它指的是通過(guò)重新定位客戶價(jià)值來(lái)擴(kuò)大收入，或取得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獲利能力。比如吉利的剃須刀，其利潤(rùn)來(lái)自刀片；再比如佳能并沒(méi)有通過(guò)銷售打印機(jī)獲利，而是通過(guò)墨盒等耗材盈利；又比如亞馬遜、kindle終端并不賺錢，它是通過(guò)付費(fèi)的電子書(shū)下載實(shí)現(xiàn)盈利等等。
蘋果、Zara、吉利、亞馬遜這些業(yè)界的龍頭企業(yè)，他們用創(chuàng)新帶動(dòng)了一個(gè)公司，甚至帶動(dòng)了一個(gè)行業(yè)從而完成了革命性的轉(zhuǎn)變。中國(guó)也越來(lái)越需要這樣的嘗試，只有對(duì)創(chuàng)新懷有遠(yuǎn)大抱負(fù)、放眼世界、擁有大局觀的CEO，未來(lái)才有可能帶領(lǐng)企業(yè)成為真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
企業(yè)文化——打造企業(yè)持久領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)文化是一家企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源，也是打造企業(yè)持久領(lǐng)導(dǎo)力的重要條件。對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，保持持久的領(lǐng)導(dǎo)力知易行難。公司需要建立完善的鼓勵(lì)員工創(chuàng)新及嘗試新鮮事務(wù)的內(nèi)部文化和激勵(lì)機(jī)制。IBM的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具有相同的信念和價(jià)值觀，公司推行民主、平等、友善的員工相處模式。IBM是美國(guó)公認(rèn)的具有豐富企業(yè)文化的典范。IBM能夠歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功，這與幾代傳承的企業(yè)文化密切相關(guān)。
另外，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有崇高的使命感，也談不上擁有持久的領(lǐng)導(dǎo)力。過(guò)去30年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速騰飛造就了一大批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。然而新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)為企業(yè)的持續(xù)前進(jìn)提出了更高的要求：首先，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的進(jìn)一步成熟，企業(yè)不但需要依靠有機(jī)的模式增長(zhǎng)，還要面臨國(guó)際型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在這種背景下，追求短期效應(yīng)的企業(yè)很難在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，企業(yè)是否具有崇高的使命感，變得尤為重要；其次，隨著人才流動(dòng)的加劇，具有崇高使命感的企業(yè)，在留住人才方面更具有競(jìng)爭(zhēng)力；第三，只有帶著崇高使命感的企業(yè)，才能長(zhǎng)久不衰，成為百年企業(yè)。
IBM的恒久信念是“引領(lǐng)進(jìn)步”。早在20世紀(jì)30年代，IBM的第一代領(lǐng)導(dǎo)人老托馬斯·沃森就指出，“只要人們認(rèn)真思考，世界上所有的難題都能迎刃而解�！闭潜兄@一信念，IBM才能培養(yǎng)和塑造世界一流的員工團(tuán)隊(duì)，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，才能創(chuàng)造并且保持健康的企業(yè)文化。而這些，是IBM在100年里不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展、不斷成功的根本。
借鑒和延展——打造企業(yè)跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力
跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)實(shí)現(xiàn)途徑，一是從自身行業(yè)入手，產(chǎn)業(yè)鏈向上下延展、向左右延伸，或在行業(yè)交叉中尋找機(jī)遇，成為行業(yè)的驅(qū)動(dòng)引擎；二是突破本行業(yè)界限，借鑒他山之石，利用新技術(shù)、新市場(chǎng)、新產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
比如中國(guó)醫(yī)療行業(yè)的整合是由政府出面引導(dǎo)完成的，其解決途徑是用電子病歷完成行業(yè)的整合，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院間的資源的充分利用和共享，緩解群眾就醫(yī)與醫(yī)院資源稀缺的矛盾。而國(guó)外一些國(guó)家醫(yī)院間的整合以及醫(yī)療改革，則是由保險(xiǎn)公司來(lái)推動(dòng)完成的。對(duì)保險(xiǎn)公司而言，他們更在乎利潤(rùn)，他們進(jìn)行的資源整合是為了減少客戶重復(fù)就醫(yī)產(chǎn)生無(wú)用保費(fèi)，于是創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)具特色的跨行業(yè)整合的成功案例。
中國(guó)很多具有宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)、具備清晰執(zhí)行策略的企業(yè)，正積極、主動(dòng)地與不同的行業(yè)、企業(yè)洽談創(chuàng)新的合作模式。國(guó)內(nèi)一家著名的零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在其約談的客戶名單中，最希望約見(jiàn)的居然是某移動(dòng)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)及某銀行的領(lǐng)導(dǎo)人。我們不禁會(huì)問(wèn)，看似風(fēng)馬牛不相及的公司間有建立合作關(guān)系的可能性嗎？其實(shí)，從跨行業(yè)協(xié)作的角度來(lái)看，“混搭”可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)。
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