管理學(xué)經(jīng)典案例分析

管理學(xué)經(jīng)典案例分析1

　　在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

　　首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。

　　為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本�！� 艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。 分析如下:

　　如何用當代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？我覺得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新的'社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

　　如何用權(quán)變管理學(xué)方法解決克萊斯勒的問題？我覺得權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問題！

　　如果在今天克萊斯勒應(yīng)該怎么做？我覺得在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)�！叭�化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。這樣他的公司才會蒸蒸日上！

管理學(xué)經(jīng)典案例分析2

　　一、背景分析

　　1、受人之邀協(xié)理。王熙鳳受賈珍之邀請，協(xié)理寧國府，同時料理榮國府之事。

　　2、得到了充分授權(quán)，有后臺支撐，并有嚴格等級制度的社會大背景。賈珍將寧國府對牌授予王熙鳳,說:“妹妹愛怎樣就怎樣,要什么只管拿這個取去,也不必問我.只求別存心替我省錢,只要好看為上,二則也要同那府里一樣待人才好,不要存心怕人抱怨.只這兩件外,我再沒不放心的了�！痹诜饨ㄉ鐣�大家庭里，存在嚴格的等級制度，同時賈母和娘家也是王熙鳳的重要靠山。

　　3、時間短。只有一個月。

　　4、事情緊急。寧國府秦可卿死，辦理喪事期間，無人能料理寧府內(nèi)務(wù)。寧國府管理混亂，王熙鳳總結(jié)了寧國府的五大弊病。

　　5、王熙鳳的個性。聰明，喜歡攬事，賣弄才干，“頑笑著就有殺伐決斷”,“有名的烈貨,臉酸心硬”。

　　二、分析評價

　　(一)分析評價的原則

　　站在管理者的角度，運用現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，既要考慮案例的歷史背景，又要以史為鑒，重在為今所用，辯證地分析評價王熙鳳管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，總結(jié)對現(xiàn)今管理者的啟示。

　　(二)王熙鳳的管理值得肯定的方面

　　1、管理思路清晰，管理過程完整。王熙鳳從管理認識開始，對對寧國府進行“管理診斷”，通過管理思維設(shè)計和選擇解決問題的方案和計劃(管理控制上制定規(guī)矩，人員配置上定崗定編等)，并予以實施和評價效果。

　　2、抓住核心問題，制定管理措施。管理的核心問題是：管什么?怎樣管?對此，王熙鳳把握的較好。管什么?她診斷出寧國府管理混亂的五大弊病;怎樣管?她制定規(guī)矩擒賊擒王，定崗定編責(zé)任到人，嚴明紀律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、標準化。“某人管某處，某人領(lǐng)某物，開得十分清楚”。在實行崗位責(zé)任制的整個過程中，她還制定了嚴密的規(guī)章制度，并十分注重制度的檢查和落實。各事“如今都有定規(guī)，以后哪一行亂了，只和哪一行說話”，追究責(zé)任。如此不出數(shù)日，整個寧府就有條不紊了。

　　3、勇氣膽識可佳，處理問題果斷。為徹底扭轉(zhuǎn)寧國府的紀律渙散，王熙鳳每天親自點名，并對違反者，不分“有臉者”“無臉者”嚴肅處理，殺一儆百。這一以“嚴”為核心的管理行為是需要勇氣和膽識的，對松、懶、散、慢，爭相偷安慣了的寧府人來說，是十分必要的。如果沒有這樣得力的、果斷的“絕招”，要改變散沙一般的寧府的面貌，建立正常的管理秩序，是難以想象的，至少見效沒有這么快。

　　總之，王熙鳳的管理在很多方面是符合現(xiàn)代管理理論的。

　　(三)王熙鳳的管理存在的問題

　　1、重“管”之約束，缺“理”之順情。管理者應(yīng)明理順情，依理用法，使別人協(xié)同(而不是強迫協(xié)同)自己完成管理活動。王熙鳳實行鐵腕式管理，以罰代管，使管理的激勵功能缺失，雖能收立竿見影之效，但不以人為本，沒有寓教于管，寓情于管，時間一長，負作用凸現(xiàn)，勢必大大降低罰的效果。

　　2、重集權(quán)，輕分權(quán)。王熙鳳事必躬親，每天點名檢查到每一個人，并對違反者親自處理，既陷入事務(wù)性堆中，累壞了身體，又使自己混同于執(zhí)行層的管理人員，使下層人員沒有發(fā)揮能力的空間，不利于調(diào)動人員的積極性。

　　3、重專制式管理，缺民主式領(lǐng)導(dǎo)。王熙鳳管理方法簡單，處事獨斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在下屬中樹立的是假權(quán)威，即威嚇.威懾.威勢，而非人們尊敬的知識、才能、品德、人格魅力等真威信。這就往往容易導(dǎo)致和強化下屬的兩面性和軟磨硬抗。王熙鳳在協(xié)理寧國府時威重令行，而給賈母理喪時卻權(quán)威不足、指揮失靈，就是例證。這是因為，王熙鳳的權(quán)威主要依靠賈母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權(quán)威便馬上土崩瓦解。由此，管理界經(jīng)行了王熙鳳是維持會會長還是掘墓人的討論。

　　三、啟示

　　1、不能只用懲罰，應(yīng)以激勵為主，慎用懲罰。王熙鳳管理使效用打折扣，下人因恐懼而工作。她獨斷專行，“不把眾人放在眼里，揮霍指示，任其行為，目若無人”;她“辛辣剛烈”有余，而細微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有這些，今天的管理者應(yīng)引以為戒。

　　2、王熙鳳協(xié)理寧國府，注定是在短時間內(nèi)協(xié)助寧國府賈珍管理一下家務(wù)事。但這件事對企業(yè)管理者卻有深刻啟示作用，遇到這種情況，可以借鑒才王熙鳳的管理形式及相關(guān)內(nèi)容。對短期緊急事件可以借鑒王的.做法。

　　3、在紅樓夢中有這樣一首詩來描寫當時的四大家族：

　　“賈不賈白玉為堂金作馬。

　　阿旁宮三百里住不下金陵一個史。

　　東海缺少白玉床龍王來請金陵王。

　　豐年好大雪(薛)珍珠如土金如鐵�！�

　　在外人看來，賈家聲勢顯赫，就像今天的一些知名企業(yè)，外人看如日中天，內(nèi)部管理其實混亂無序，這是大多數(shù)企業(yè)存在的問題。寧國府的現(xiàn)狀和現(xiàn)實中的組織十分相似。

　　4、動輒以板子加身，以革薪相威脅，用現(xiàn)代管理學(xué)眼光看不盡合情合理，確實太“辣”，但在當時那種條件下，想扭轉(zhuǎn)積弊已久的寧府的散、亂、差局面，不采取點異乎尋常的絕招是不行的。而且，我們也不能茍求于古人。事實上，正是這一招使得鳳姐作為一個上任伊始的管理者的絕對權(quán)威得以確立。它提示我們，應(yīng)在正確的時間，正確的地點、用正確的方法和方式，做該做的事。

　　5、對高層管理者，應(yīng)“睜大雙眼，放開雙手”，視管理幅度等情況實施授權(quán)，處理好集權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。

　　6、王熙鳳協(xié)理寧國府和我們今天的家族企業(yè)管理有很多相似之處。有的“老板“高高在上，同時要求下屬對“老板”絕對服從。這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)鳳格，一方面使得家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場的變化反應(yīng)較快，對外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強;但另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所作的重大決策主觀性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力，這實際上隱藏著較大鳳險，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險性就越大。

　　7、“明理順情”，追求“無為而治”――管理的最高境界。王熙鳳顯然離“明理順情”、“無為而治”差的太遠。在現(xiàn)代的管理實踐中，“無為而治”的境界也很難達到。但是，在現(xiàn)代管理者的管理意識里，如果沒有“明理順情”的概念，對“無為而治”的追求，卻是很可怕的，其管理水平就難以提高，管理績效就不會很好。

管理學(xué)經(jīng)典案例分析3

　　一、杭煙物流服務(wù)現(xiàn)狀簡述

　　浙江省煙草公司杭州分公司（以下稱“杭煙”）目前在杭州城區(qū)共有６４００多家經(jīng)煙零售網(wǎng)點，下屬物流中心現(xiàn)有２０多輛送貨面包車、１００多條送貨線路。２００２年１０月，杭煙原吳山批發(fā)部實現(xiàn)了訪（銷）送（貨）分離，標志著杭煙物流真正實現(xiàn)“訪送分離、集中配送、信息管理、定時到戶”的開端，至此，物流中心在送貨管理上有了集中暴露問題、全盤考慮、統(tǒng)籌安排的條件。如何解決定時到戶中的送貨車輛調(diào)度問題，如何均衡不同送貨線路的工作量，如何降低卷煙配送成本，杭煙物流核心技術(shù)立足點何在等等。本案例分析將圍繞電子排單、規(guī)范操作和物流給杭煙帶來的好處等問題重點展開描述。

　　二、物流優(yōu)化對杭煙的影響

　　1、采用電子排單前后“杭煙”配送操作流程有何變化和改善？

　　電子排單前:車輛的送貨清單生成完全是按照訪銷線路來確定的，很難從整體上優(yōu)化，提高送貨效率。這是由于：

　�。ǎ保┐嬖诓煌�的訪銷員對應(yīng)的經(jīng)煙戶在同一送貨區(qū)域。

　�。ǎ玻┮郧八鶎倌吃L銷員經(jīng)煙戶搬遷后，為不減少總量，仍保留在原訪銷員轄區(qū)內(nèi)，給送貨造成不便。

　�。ǎ常┎糠衷L銷員所屬經(jīng)煙戶跨度太大，造成送貨集中度降低。要實現(xiàn)杭煙物流線路優(yōu)化，必須打破原來按照訪銷線路確定送貨線路的弊端，然后初步圈定優(yōu)化對象范圍，對訪銷員所管經(jīng)煙戶的調(diào)整只是緩解矛盾的暫時階段，因為訪銷員所轄經(jīng)煙戶的劃分有銷售工作的實際原因，根本的方法是進行物流內(nèi)部操作流程的再造，加入排單系統(tǒng)，從信息流程上真正實現(xiàn)訪送分離！

　　采用電子排單后：

　　杭煙建立了物流線路優(yōu)化調(diào)度決策支持系統(tǒng)模型，采用先進可靠的求解算法（如節(jié)約法、遺傳算法等），同時把該模型和算法融入到計算機應(yīng)用軟件中，輸入各種限制邊界條件和目標函數(shù)，最終輸出每天每次每輛車的電子送貨清單，改變以原批發(fā)部為軸心的與訪銷線路對應(yīng)的送貨線路模式，實現(xiàn)以高亭壩為中心、由北向南輻射６４００家零售網(wǎng)點的、工作量相對均衡的送貨安排。

　　改造后的操作流程在零售網(wǎng)點布局的地理信息系統(tǒng)（ＧＩＳ）和決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）作用下，根據(jù)電子排單系統(tǒng)，生成優(yōu)化后的送貨清單，改變了原有按訪銷線路定送貨線路的缺陷，在操作流程上真正實現(xiàn)訪送分離。

　　2、“杭煙”物流為規(guī)范操作用了哪些方法？

　　杭煙物流以“信息網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、配送快捷化、管理工廠化”為工作導(dǎo)向，以“高效、低成本”為發(fā)展目標，在倉儲管理上實行中心控制、分級管理制度，使用叉車、托盤、皮帶輸送機作為運輸、存儲連接設(shè)備，以減少人力操作，降低損耗。在送貨服務(wù)上首先為不同型號、不同噸位的送貨車統(tǒng)一形象，噴印“杭煙物流”字樣和圖案。其次規(guī)范送貨員服務(wù)的`程序、語言和停留時間。杭煙物流各崗位內(nèi)部管理上實行嚴格的工廠化制度，制定并下發(fā)《現(xiàn)場管理規(guī)定條例》、《杭煙物流管理３０問》，使全員管理有章可循。

　　規(guī)范操作，明確工作規(guī)程，減少工作差錯ERP實際上就是用IT的形式將先進的管理思想、管理模式、處理流程固定下來。實施ERP系統(tǒng)也是一項深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果，還必須用書面文件形式把新的業(yè)務(wù)流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規(guī)程與準則讓全體員工嚴格執(zhí)行。工作規(guī)程與準則說明每一項業(yè)務(wù)流程的目的要求，通過哪些部門或崗位，由什么人在什么時間執(zhí)行，運行系統(tǒng)的什么指令，遇到例外情況應(yīng)按照什么原則處理等等。規(guī)程之后應(yīng)附有各種表格、單據(jù)，這是管理規(guī)范化的保證。通過工作規(guī)程的制定，保證整個系統(tǒng)有條不紊地運行。下一步杭煙物流信息化建設(shè)的核心內(nèi)容是擴展ERP系統(tǒng)的建設(shè)，擴展ERP是在ERP的基礎(chǔ)上擴展，涉及的范圍比較廣泛，主要涉及以下幾個方面的內(nèi)容：

　�。�1）企業(yè)決策層：基于數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的決策支持系統(tǒng)；

　　（2）企業(yè)資源物流管理：供應(yīng)鏈管理SCM、客戶關(guān)系管理CRM；

　　（3）在市場營銷領(lǐng)域：企業(yè)電子商務(wù)及物流配送系統(tǒng)；

　　（4）在企業(yè)管理層：辦公自動化OA、人力資源管理HRM如下圖所示：

　　3、物流為“杭煙”帶來哪些好處？

　�。�1）提升了卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的運行質(zhì)量。現(xiàn)代物流使杭州煙草原有陳舊的垂直單一的“金字塔型”營銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄交�”現(xiàn)代流通經(jīng)營模式，商流、物流與市場“對接”，進一步拉近了與零售客戶的距離，加強了企業(yè)對市場的應(yīng)變能力，有效提升了卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的運行質(zhì)量。２０xx年１－１０月份，杭州煙草本級完成卷煙銷量８．１６萬箱、銷售額１１．６８億元，實現(xiàn)毛利２個億，分別同比增長５．９％、１４．７４％、２３．６９％。實踐證明，現(xiàn)代物流對零售網(wǎng)絡(luò)運行績效的“有力拉動”，成為企業(yè)的“第三利潤源”。

　�。�2）降低了企業(yè)的經(jīng)營成本。杭煙物流實行“一庫制”集中配送，不僅有效降低了固定資產(chǎn)和相應(yīng)人力、物力的消耗以及重復(fù)搬運、包裝帶來的損失。而且加快了銷售過程中的物流速度，大大降低了庫存沉淀和滯銷卷煙給企業(yè)帶來的資金周轉(zhuǎn)費用和經(jīng)營風(fēng)險。目前，杭州煙草分公司日均庫存量、庫存占用資金分別從原來的４５００箱、４６００萬元，下降至２４００箱、２７００萬元，下降比率為４６％、４１％。卷煙周轉(zhuǎn)期控制在１２天。

　　（3）確保了經(jīng)營行為的進一步規(guī)范。由于訪銷部不接收訂單，訪銷員和送貨員分離，組成兩支隊伍，形成相互監(jiān)督機制，從根本上杜絕了“賣大戶”、“人情供貨”等不規(guī)范經(jīng)營行為，客觀保證了杭州煙草更加規(guī)范、有序的銷售卷煙，為杭州卷煙市場提供了公開、公平、公正的發(fā)展環(huán)境。

　�。�4）為杭煙博遨連鎖經(jīng)營構(gòu)筑物流支撐平臺。連鎖經(jīng)營離不開現(xiàn)代物流。博遨連鎖經(jīng)營的規(guī)劃和建設(shè)使杭煙物流的現(xiàn)代物流優(yōu)勢得到進一步體現(xiàn)。杭煙物流面向博遨直營、加盟、協(xié)議以及參股等４個不同形式的連鎖體系，運用先進的技術(shù)和管理方式，在流程上實現(xiàn)“無縫連接”，在服務(wù)上體現(xiàn)差異化、個性化、整體降低了連鎖經(jīng)營成本，提高了工作效率，增強了杭州煙草連鎖經(jīng)營的競爭力。

　　三、對浙江省卷煙銷售物流發(fā)展的建議

　　標準化問題

　　卷煙物流的涉及面廣，必須有統(tǒng)一的標準約束，如卷煙條碼的標準化、托盤的標準化等，建議國家煙草專賣局參照相關(guān)規(guī)定，盡快制定煙草行業(yè)物流計量標準、技術(shù)標準、數(shù)據(jù)傳輸標準、物流作業(yè)標準、服務(wù)標準等，統(tǒng)一規(guī)范煙草生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的市場行為。

　　網(wǎng)絡(luò)布局一體化的問題

　　物流配送網(wǎng)絡(luò)的布局合理與否，取決于以下幾個相互關(guān)聯(lián)的因素：網(wǎng)絡(luò)布局要同該地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況相匹配；網(wǎng)絡(luò)布局要同該地區(qū)的市場容量相匹配；打破行政區(qū)劃，按經(jīng)濟區(qū)劃合理布局；物流配送的實現(xiàn)形式既要強調(diào)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又要因地制宜。在物流的送貨形式和送貨半徑設(shè)置上要充分考慮區(qū)域特點，把握靈活性。對人口稀少的偏遠山區(qū)，采取訪銷一體的形式；對人口密集的城鎮(zhèn)，采取訪銷分開的形式。因此建議各省市煙草專賣局（公司）和國家煙草專賣局在規(guī)劃整個物流網(wǎng)絡(luò)布局時，采取一體化和個性化相結(jié)合的靈活策略，以適應(yīng)煙草行業(yè)不同規(guī)模企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展需要。

　　體制創(chuàng)新問題

　　杭州地處長江三角洲，交通便利，商業(yè)繁華，杭煙物流在規(guī)模、拓展空間上頗具發(fā)展前景，同時，在物流技術(shù)的自行開發(fā)和運用上相對成熟。建議各級卷煙銷售管理部門對下屬卷煙物流中心建設(shè)給予更多的關(guān)心和理解，營造一個寬松的政策環(huán)境，或者圈定一些發(fā)展較快的企業(yè)物流作為中國煙草現(xiàn)代物流的區(qū)域性試點項目，在國家局的直接指導(dǎo)和技術(shù)、政策、資金的大力支持下，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，勇于實踐，改革創(chuàng)新，積極探索卷煙銷售在進入ＷＴＯ后的新變化，為中國煙草的發(fā)展做出積極地貢獻。

管理學(xué)經(jīng)典案例分析4

　　比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

　　多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

　　1976年，負責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

　　新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超比過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

　　公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

　　分析如下:

　　首先比特麗公司是一個大型聯(lián)合公司，經(jīng)營方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權(quán)方面分析！因為分權(quán)是公司如的一個重要環(huán)節(jié)，比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好�，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的.基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

　　然后從激勵員工方面分析，如果沒有一個好的激勵方式，那么員工就無法表現(xiàn)出他們的積極性，更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌�需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會主動為公司贏得利益！

　　最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調(diào)直線人員與參謀人員的關(guān)系來分析。只有處理好這些，工作效率才會大大的提高！我覺得參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。這樣才能更進一步的提高工作效率，為公司帶來更大的利益！

管理學(xué)經(jīng)典案例分析5

　　一、指導(dǎo)思想

　　案例教學(xué)作為管理類課程一項很重要的研究方法，最主要功能在于為它的使用者(教師、學(xué)員、受訓(xùn)對象、考生、實際工作者及其他感興趣的讀者)提供一個逼真的具體管理情景，能使他們得到鍛煉與提高自己獨立工作能力的機會，實際中人們往往只注意到它對個人的作用，而忽略了它對集體(小組或全班)的作用，案例能為學(xué)習(xí)集體提供一個共同的關(guān)注焦點，一個取長補短、互相啟發(fā)的機會，集思廣益，迫使學(xué)生去思考，達到提高學(xué)生綜合素質(zhì)的目的。

　　二、教學(xué)與考試安排

　　把案例考核作為考核的重要組成部分，占總成績約35%左右。具體又分為二部分：一、管理學(xué)教材中選取3-5個案例安排隨堂案例討論;二、以4-5人小組集體共同尋找或編制當代著名的管理學(xué)案例，進行分析、討論，在期末集中4個學(xué)時的公開展示討論，要求做PPT，全員參與。

　　三、評分細則

　　(一)小組賦分

　　對小組整體案例實行百分制，評按小組案例呈現(xiàn)整體賦分，評分標準結(jié)構(gòu)：

　　1、案例選材的經(jīng)典性(15%)

　　2、案例編制完整，能運用所學(xué)原理，進行透徹的分析(40%)

　　3、現(xiàn)場表現(xiàn)：口頭表達、小組成員配合程度。(20%)

　　4、PPT制作的圖文并茂、漂亮大方。(10%)

　　5、隨機應(yīng)變能力，能清楚明了地回答老師、評委和同學(xué)的質(zhì)疑提問。(10%)

　　6、時間20分鐘。(5%)

　　(二)個人等級及分值換算

　　對每位同學(xué)的.評價則采取等級制，按同學(xué)的綜合表現(xiàn)，及在案例教學(xué)中的貢獻分為：

　　A+、A-、B+、B-、C等五個等級，本小組表現(xiàn)最優(yōu)異者A+，其百分制的分值為本小組案例綜合評分，其它等級依此累減，C為60分，最主要考查學(xué)生的團隊合作精神。

　　四、評委及相關(guān)人員

　　1、評委由每個小組推選1位態(tài)度公正、學(xué)習(xí)優(yōu)異的學(xué)生+任課老師，取平均分。

　　2、計分員2-3人。

　　3、學(xué)習(xí)委員最終算出案例報告會成績，并負責(zé)收集相關(guān)文件資料，如PPT、評分結(jié)果、案例現(xiàn)場影像資料收集與保存。

　　**年制訂完善

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