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企業(yè)應如何有效設定績效管理體系
經(jīng)常在社區(qū)里看到HR們發(fā)出的求助帖，諸如新到一家公司怎么開展績效考核、公司現(xiàn)狀如何的復雜我該怎么辦等等……作為同行，能真實感受到大家的心情，或無助、或沮喪。然而，不管遇到多大的困難，我們相信總能找到解決問題的辦法或思路，只是需要時間和等待。本文是作者總結幾年來推行績效管理的經(jīng)驗及教訓，經(jīng)過深思和實踐提煉出的推行績效體系的方法，拿出來和大家分享，期待能與朋友們碰撞出新的火花。
第一步：摸底
把自己當成一個陌生人，用外人的眼光去摸一摸東家的家底，擯除偏見，立足客觀。這里所要摸的，除了常規(guī)的經(jīng)營、員工、制度、流程之外，還有兩點需要重點關注。一是企業(yè)的管理文化、管理風格這些隱性的東西，不要迷信寫在冊子上的所謂文化，那一般是給外人看的，用自己的眼睛去觀察，與老員工交談，識別真正屬于企業(yè)自身的氣質(zhì)。二是老板的思路和期望。相信在推行之初，老總會表現(xiàn)出很堅定的支持和信任，但表象背后，一定是老總被企業(yè)里的某些事情煩的終于受不了了……!找到這些痛點，治療之。
第二步：設計
有了第一步的基礎，我們需要為即將推行的績效體系做一個整體規(guī)劃，不要上來就蠻干，打有準備之仗。說到“體系”二字，所囊括的內(nèi)涵非常豐富，但核心內(nèi)容無外乎“利益分配”四個字，“利益”包括“錢”和“權”兩部分，“錢”指的是薪資獎金分配，“權”指的是流程權限設計，這兩塊理順了，其它的配套方案才能順暢。
完整的績效體系，設計內(nèi)容一般包括理順組織架構、理清崗位職責，設計配套的薪資福利體系、考核評估體系、獎金分配體系等，具體還需要根據(jù)工作需要做針對性的選擇。設計階段要達到這樣的目的：不但能說服自己，同時也要說服老板和同事這樣干，能幫企業(yè)解決問題。
第三步：學習
相信大部分員工一提到績效管理，第一想到的就是要罰獎金了，好似災難降臨，導致內(nèi)部員工氣氛緊張，大家在心里和行動上都不配合。歸根結底，是員工對績效管理的認識不完整，甚至道聽途說，刻意渲染考核的負面效應，因此在設計之后、實施之前，要有一個宣貫、學習的過渡期。
學習的內(nèi)容不僅包括第二步所設計的全套體系內(nèi)容，更重要的是把績效管理的正確理念、方法、配套的管理工具給員工講透，尤其是讓中高層管理人員學會使用，讓大家心中由懼怕變成期待，為下一步的模擬執(zhí)行打好群眾基礎。
第四步：模擬
方案完成后，一般需要2-3個月的模擬執(zhí)行階段，通過模擬發(fā)現(xiàn)方案設計中不合理的地方，查漏補缺，修正完善，為正式執(zhí)行做好鋪墊。
模擬階段之所以重要，一是因為這個階段開始真正展示方案設計質(zhì)量和HR的專業(yè)功底，是樹立人資部門群眾威信的關鍵時期;二是因為這個階段是員工真正接觸到與自身利益攸關的績效體系，能否讓員工感受到績效所帶來的好的影響，是否愿意投入精力和時間繼續(xù)陪你玩，第四步很關鍵。本階段要達到這樣的效果：員工感受到明顯的變化，對體系由懷疑變?yōu)橥度?領導在管理員工上更加得心應手，遇到員工問題能第一時間找人資部幫忙解決。
第五步：爭議
之所以撇開正式推行而將第五步命名為爭議，是因為作者認為績效是不斷變化的，“爭議”才是它的常態(tài)。這里的爭議是一個中性詞。一方面，爭議是大家統(tǒng)一思想必不可少的過程，通過相互的研討和交流，最終達成一個最優(yōu)的方案;另一方面，員工愿意和你去爭，反映他對你的方案很重視，愿意投入精力進來。最糟糕的結果則是，方案推行半天，公司里一點反映都沒有，大家該干嘛還干嘛，那么推行的績效體系也就沒有意義了。
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