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阿米巴核算模式在企業(yè)財務管理中的運用及改進論文
摘要：
隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)管理理念地推進，企業(yè)財務管理越來越在企業(yè)管理中占主要地位。而財務部門在企業(yè)中的位置也日益提高，專業(yè)的“高精尖”財務人才更是受到多個行業(yè)的歡迎。可以說企業(yè)財務管理工作，是企業(yè)日常經(jīng)營管理中最突出的一項工作。與此同時，企業(yè)財務管理的研究應運而生，日本著名企業(yè)家稻盛和夫所創(chuàng)的“阿米巴核算模式”，可謂“獨步天下”。財務管理方法對于一個企業(yè)的財務管理效率至關重要，阿米巴核算方法是基于現(xiàn)代日本企業(yè)管理理念之下逐步形成，在我國改革開放以后被引進到國內，并被企業(yè)所廣泛應用。文章立足于阿米巴核算模式在企業(yè)財務管理的應用現(xiàn)狀，在結合實際工作經(jīng)驗的基礎上提出了較為實際的改進建議，從而推進阿米巴核算模式在國內企業(yè)財務管理中的有效運行。
關鍵詞：
阿米巴；核算模式；現(xiàn)代企業(yè)；財務管理
隨著日本企業(yè)家稻盛和夫的“阿米巴”理念在企業(yè)實踐中不斷成功，我國企業(yè)也開始引進“阿米巴”核算模式。而所謂阿米巴核算制度就是一種小集體核算制度，其制度的核心在于構建阿米巴組織和單位時間下的核算制度。和傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理目標理論一致，阿米巴核算模式類似于傳統(tǒng)企業(yè)財務管理目標理論中的“利潤最大化”理念，二者都是在追求“銷售量最高、成本最低、企業(yè)利潤最大化”的目標，可以說二者的目標是趨同的。但阿米巴核算模式在其目標屬性、過程管理以及員工積極性等具體方面，阿米巴核算模式又有著較為特殊的地方。
1、阿米巴核算模式的概念及應用
阿米巴核算模式的精髓就在于小集體核算制度，這是基于日本的經(jīng)營哲學和精細化的獨立核算管理理念而成的。把企業(yè)按照一定的方法劃分成一個個的“單位”，并把這種“單位”直接推向市場，從而建立一個個獨立核算制的“單位”，最終實現(xiàn)企業(yè)全員核算。由阿米巴模式的概念來看，阿米巴模式有著“進行層級管理、組織架構進一步細分、全員參與、各自為戰(zhàn)”的特點。
1.1 概念
第一，阿米巴組織的概念。阿米巴是拉丁語下一種變形蟲的音譯，這種名為阿米巴的蟲子是世界上最古老、最具有生命力、延續(xù)性最強的蟲子，可以根據(jù)周圍環(huán)境的不同，變化出各種不同的形狀。因此，阿米巴組織就是一種能夠適應市場不斷變化的靈活組織。詳細來看，阿米巴組織是一種直接面對市場的組織，也可以說是一種有產(chǎn)值的組織�；谶@種模式可以對企業(yè)進行科學地劃分，企業(yè)本身就是一個阿米巴組織，是一個企業(yè)眾多阿米巴中最大的阿米巴。通過企業(yè)各部門的職能進行劃分，一般分為兩類即行政管理部門和與產(chǎn)值業(yè)務部門。每一個產(chǎn)值業(yè)務部門就是一個阿米巴組織，企業(yè)當中能夠直接產(chǎn)生產(chǎn)值的部門一般都是生產(chǎn)部門和銷售部門。由于生產(chǎn)部門其下屬有不同的產(chǎn)品生產(chǎn)車間，每一個產(chǎn)品生產(chǎn)車間都會產(chǎn)生相應的產(chǎn)值，因此這些下屬的生產(chǎn)車間其本身就是一個阿米巴組織，它是隸屬于生產(chǎn)部門的二級阿米巴組織。由這種劃分思路來看，大到整個生產(chǎn)部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線，小到某一個制造工人班組，甚至是一個個獨立工作的員工都是不同級別的阿米巴組織。就工人而言，它既是公司內部最小的生產(chǎn)單位，也是最小的經(jīng)營單位。但職能管理部門由于沒有直接產(chǎn)值，因此不構成阿米巴組織。
第二，單位時間下核算的概念。單位時間核算是對公司阿米巴組織的精確核算，是單位阿米巴組織下單位時間內創(chuàng)造的單位值。其核算公式為（生產(chǎn)總值-人工成本以外的總費用）/（正常工作時間+加班時間+輔助部門分配時間）。
目前相關專家對阿米巴模式的企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工狀態(tài)等方面都進行了細致地研究，近兩年來國家層面大力提倡的管理會計，正是衍生于阿米巴理論。
1.2 阿米巴模式的實際應用
文章以運輸公司為例，來說明阿米巴模式的應用。
1.2.1建立阿米巴組織
根據(jù)運輸公司的特點和組織架構來看，財務處、辦公室、人事處等部門沒有直接產(chǎn)值，只是公司輔助性的行政管理部門，由于直接地產(chǎn)出，因此不設立相關職能管理部門的阿米巴組織。而與產(chǎn)值有關的生產(chǎn)部門和銷售部門要設立一級阿米巴組織，即阿米巴甲（生產(chǎn)部）和阿米巴乙（銷售部）。這里要注意的是，運輸公司的生產(chǎn)部門就是各個運輸線。在阿米巴甲下，根據(jù)運輸業(yè)務流程來看，分別設置卸貨-拖車入堆卸車-裝車等常規(guī)業(yè)務流程的二級阿米巴，以及一些諸如：驗貨等的非常規(guī)流程的二級阿米巴。在這些二級阿米巴下，根據(jù)運輸公司的大小規(guī)模有可能設立三級阿米巴組織。
1.2.2不斷深入阿米巴建設
阿米巴核算模式的建立可以讓企業(yè)內下屬的每個阿米巴組織的負責人和下屬員工，都能夠依靠精細化的阿米巴單位時間核算報表做出科學而準確的判斷，從而適時改進相關措施。如果企業(yè)財務管理部門能夠做到迅速匯總企業(yè)下屬的一級阿米巴組織、二級阿米巴組織、甚至是最為基層阿米巴組織的各個層級的阿米巴組織數(shù)據(jù)，在整個公司范圍內建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換及反饋的信息平臺，才能有效地使公司的最高管理層和各個產(chǎn)值部門的領導層及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取行之有效的措施。所以說，一般的運輸公司的財務部門都規(guī)定，各個三級阿米巴組織的日常單位時間核算報表需要做到一日一報，每天要向公司提交兩份核算報表，一份上報給公司財務管理部門，另外一份上交給自己的上級阿米巴組織（二級阿米巴組織）進行匯總。二級阿米巴組織的單位時間核算報表要做到一周一報，也是上交兩份，一份上報公司財務管理部門，另外一份上報自己的直接上級一級阿米巴組織。最后由各個一級阿米巴組織匯總以后，再行上報。
企業(yè)各個層級的阿米巴組織要根據(jù)自身的屬性不同，分別每日、每周、每月對其自身的單位時間價值進行核算，只有這樣才是真正體現(xiàn)了阿米巴核算模式的整個過程，更是阿米巴核算模式下的組織單位時間核算表在企業(yè)日常的財務管理活動中的完美運用。如此一來，各個阿米巴組織的所有成員都可以清楚地知道本阿米巴組織每日、每周或每月的業(yè)績，可以隨時反思相關改進措施、措施是否合理的問題，只有企業(yè)全體工作人員都參與到企業(yè)計劃的制定，并集體監(jiān)控相關計劃的實施和運行情況，每個負責人主動改進計劃，長期反復地進行上述工作流程，才可以提高企業(yè)的整體績效，才能提升企業(yè)所有工作人員的集體參與意識。
1.2.3阿米巴組織的連鎖反應
只有長期堅持建立精細化的各個層次的阿米巴核算，并按照阿米巴模式所規(guī)定的時間節(jié)點，嚴格貫徹每天、每周、每月的單位時間核算報表，才能及時使企業(yè)各個層級的阿米巴組織的負責人發(fā)現(xiàn)自己所負責的阿米巴組織目前所存在的問題。根據(jù)阿米巴模式來看，任何一個級別的阿米巴組織的改進措施能夠直觀地反應在其單位時間日常核算報表上，從而產(chǎn)生其他級別的阿米巴組織的連鎖反應。比如，在上述運輸公司的阿米巴甲（某條運輸線）通過改善流程，使自身產(chǎn)值可以提高10%。細化起來就是從卡車上卸下的東西如果變多，但拖車轉不了如此多的東西，這就勢必造成了部分東西柜子需要暫時放在前沿碼頭，而這部分閑置的東西就是增加了一個裝車作業(yè)成本。因此阿米巴1的單位時間價值上升，而阿米巴2 的單位時間價值由于增加一個作業(yè)環(huán)節(jié)，而使成本增加、單位時間價值下降。由此來看，阿米巴1產(chǎn)生剩余生產(chǎn)能力，逼迫阿米巴2必須改善生產(chǎn)，消化其剩余的生產(chǎn)能力，這樣才能在企業(yè)所屬的各個阿米巴組織之間展開促進和影響，最終使得全公司利潤的增加。
2、阿米巴模式與傳統(tǒng)財務管理模式
2.1 基于財務報表層面
阿米巴核算模式較之傳統(tǒng)的財務管理模式而言，更切合企業(yè)的實際情況。在傳統(tǒng)的財務報表中，其分析主體以公司部門位置，而阿米巴模式的分析主體則是以企業(yè)的具體工序和服務為主；傳統(tǒng)財務報表與企業(yè)產(chǎn)品的關聯(lián)不高，而阿米巴模式則分析了產(chǎn)品的每一個環(huán)節(jié)，其關聯(lián)度相當高；傳統(tǒng)的財務報表最多只能做到按月度上報，但阿米巴模式由于是公司全員參與，能做到每日、每周、每月上報；傳統(tǒng)的財務報表由于是企業(yè)財務部門所編制，并且參與編制的財務人員均是資深財務，因此報表數(shù)據(jù)非常專業(yè)。而阿米巴模式則是由企業(yè)中各個業(yè)務部門不同的人員進行編制，因此具有簡單明了、適用性高的特點。
2.2 基于成本管理模式
阿米巴模式只關注預定目標的完成，使得員工從上至下都全員接受。它不僅重視成本使用效率，更加注重收入的質量；既要做到降低成本，更是要所有員工都發(fā)揮主觀能動性，盡可能地減少一切不必要的浪費。在目標方面，傳統(tǒng)的成本管理模式注重產(chǎn)品成本，而阿米巴模式則注重每一個員工的價值最大化；在長期性方面，傳統(tǒng)的成本管理模式忽視了成本的長期性，容易鼓勵某些短期成本下降，但事實上就長期成本而言則沒有絲毫的下降。阿米巴模式則更加重視成本的良性發(fā)展，最終邁向收入增加而成本良性發(fā)展的最佳渠道；在員工積極性方面，傳統(tǒng)的成本管理模式是在于層層分解目標和任務。而阿米巴模式則是主動出擊，隨時橫向和縱向進行對比；在方法方面，傳統(tǒng)的成本管理模式使用的是目標成本控制產(chǎn)品價值，而阿米巴模式則是單位時間核算附加價值；在核算原則方面，傳統(tǒng)的成本管理模式使用權責發(fā)生制，不使用即不發(fā)生費用，歸入到庫存管理。而阿米巴模式則是基于現(xiàn)金本位原則，只要出貨，就是銷售，只要采購，不管是否使用就是費用的發(fā)生。
2.3 基于績效考核
阿米巴組織是通過各個單位時間附加值的完成程序和數(shù)值大小，從而評定其績效，“簡單粗暴”把各種繁雜的指標歸納為單一的盈利指標上來。在方法方面，傳統(tǒng)的績效管理將考核目標層層分解到各個部門，其分解的難度往往過大。而阿米巴模式則是各級別的阿米巴組織在其自身產(chǎn)品的定價上，以取得利潤為主，目標明確，行動具體；在考核內容方面，傳統(tǒng)的績效管理只關注利潤，對于其他層次完全忽視。而阿米巴模式則是以單位時間附加值為主，主動考慮人力的因素，更加強調員工主動創(chuàng)造價值；在指標核算方面，傳統(tǒng)的績效管理模式其指標計算極其復雜，監(jiān)督成本非常高。而阿米巴模式則是采取“兩兩確認+市場定價”的原則，簡化了復雜的計算，大大降低了第三方的監(jiān)督成本。在結果方面，傳統(tǒng)的績效管理采取固定指標考核，其企業(yè)所屬的各個部門之間的影響并不大。而一個阿米巴組織的改變，往往能夠帶動其他阿米巴組織的改變。
3、阿米巴模式的問題及改進
雖然我國在引進阿米巴模式以來，各個行業(yè)的不同規(guī)模的企業(yè)均由阿米巴模式運用的成本案例，并且這種成功運用的數(shù)量十分巨大。但是要清楚，阿米巴核算模式畢竟來自于日本，是基于日本民族特性的一種經(jīng)營理念。需知國人雖然與日本人在文化上一衣帶水，但兩個民族的性格確實天差地別。因此阿米巴核算仍然需要與我國國情相結合，仍然在實際應用過程中，存在問題和運用難度。
首先，我國企業(yè)運用阿米巴核算模式時，普遍反映該模式缺乏統(tǒng)一的公司目標和企業(yè)文化。阿米巴模式是建立在日本人性格之上的，因而有其獨特的日本哲學。在這種日本哲學里，阿米巴組織的所有成員共同組成了一個和諧的大家庭，各個成員之間都是和諧的。企業(yè)阿米巴組織的建立和單位時間價值的核算，是一種對阿米巴的組織劃分和績效考核的依據(jù)，這種模式更是將每個員工的利益和公司總體利益進行有機地結合。在這種完美地結合下，阿米巴模式才能發(fā)揮出其組織利益鏈條的連鎖效應。這樣一來公司也就不復存在了。國人的性格和日本人是由差別的，日本人的團隊合作精神是其島國的天然危機感所造成的，在整個世界上也是近乎“變態(tài)”的。國人確實不如日本人那么具有團隊合作精神，這并不是缺點，而是多種因素所造成的。
其次，阿米巴核算模式的單位時間值的核算是存在爭議的。眾所周知阿米巴核算模式的定價是眾多阿米巴理念中最為重要的一環(huán)。但往往是這重要的一環(huán)，是大多數(shù)企業(yè)在推行阿米巴核算時最折磨企業(yè)領導層的問題。因為企業(yè)的各個職能部門經(jīng)常會因為定價不公，而導致大吵大鬧。
當同級別的阿米巴組織因定價問題而產(chǎn)生糾紛時，上一級的阿米巴組織的負責人就必須要做出公平、準確的評判，這是每一級別的阿米巴組織的負責人都必須具備的經(jīng)營能力和全局把握的協(xié)調能力。因此來看，各個級別的阿米巴組織的負責人是否有這樣的能力，或者說建立一支高素質的阿米巴組織管理隊伍是相當困難的。
阿米巴作為精細化管理的代表，需要及時收集和反饋日常運營中的狀況，財務人員要重點加強三方面的工作。一是強化財務月度模擬核算和決算工作，形成統(tǒng)一的預、決算報表模式，跟蹤各項費用來源及支出，將各項財務指標量化到對應的阿米巴組織，按月進行決算，及時完整地反映其經(jīng)營情況和問題。二是加強月度財務分析和預警，月度定期對各阿米巴組織經(jīng)營指標完成情況進行分析，對產(chǎn)品銷售計劃達成情況和同比情況進行分析，對各阿米巴組織費用可投入、已投入情況進行分析，在費用達到預警線吋，總部財務要對相應阿米巴組織進行提示，約束各阿米巴的不合理開支，為各阿米巴組織提供第一手決策資料。三是加強財務內部審計管理，各阿米巴的獨立運營需要完善的財務內部審計作為保障，通過系統(tǒng)的審計方法對各阿米巴組織的潛在風險進行評估，充分發(fā)揮財務監(jiān)督職能。對制度執(zhí)行情況、財務管理情況進行檢查，對各阿米巴經(jīng)營活動的效率和效益進行監(jiān)督評估，對各阿米巴簽訂的重大經(jīng)濟合同、工程項目等進行專項審計，及時將審計結果反饋至企業(yè)總部，為企業(yè)的經(jīng)營決策做好參謀。這種審計模式使整個企業(yè)內部的財務管理得以規(guī)范，企業(yè)總部與各阿米巴組織之間相互牽制、互相監(jiān)督，有利于企業(yè)管理會計體系的不斷完善。
只有在結合實際工作經(jīng)驗的基礎上提出較為實際的改進建議，才能推進阿米巴核算模式在國內企業(yè)財務管理中的有效運行。
參考文獻：
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