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淺談思科人力資源管理
思科的人力資源管理無論在中國還是在美國，都被同行認(rèn)為是最先進(jìn)的。在美國《財(cái)富》雜志2000年的一次排名中，思科當(dāng)選為信息產(chǎn)業(yè)“最吸引員工的公司”。美國著名的《互聯(lián)網(wǎng)與計(jì)算機(jī)》雜志在2000年11月3日也將思科評選為“20世紀(jì)90年代最有效公司”。思科的人才管理有許多經(jīng)典之處，是成功的硅谷企業(yè)的一個(gè)縮影。
瘋狂買人
思科的招聘廣告上寫著：我們永遠(yuǎn)在雇人。思科認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的時(shí)代里，最關(guān)鍵的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素質(zhì)、寧缺勿濫的原則。在思科的雇員中，最具特色的是被兼并的公司的員工。
這幾年，思科以平均每年兼并10家的速度，累計(jì)收購了60多家公司，最“繁忙”的時(shí)候，思科曾在10天內(nèi)吃掉4家公司。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通常收購總是伴隨著大規(guī)模裁員。但是，思科卻并不這樣做。思科從不大規(guī)模解雇員工，在思科首席執(zhí)行官約翰錢伯斯看來，收購“最主要買的是人，而不是產(chǎn)品”。有一次，公司想收購一家眾人都看好的公司，產(chǎn)品對路，價(jià)格也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。思科在全球現(xiàn)有的近3萬名員工中，30%來自被兼并的公司。
錢伯斯80年代曾經(jīng)做過王安電腦公司的總裁。王安公司的失敗導(dǎo)致公司大量裁人，經(jīng)他之手裁掉的人不在千下，這是他在職業(yè)生涯中最不愿意看到的，也最不能忘懷的經(jīng)歷，促使他在以后的職業(yè)生涯中非常注重避免企業(yè)的不良經(jīng)營導(dǎo)致的裁員。
每次收購公司，錢伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)“文化考察團(tuán)”由人力資源部成員參與的收購班子。買公司的同時(shí)買下該公司的技術(shù)和人才。思科認(rèn)為10多年資產(chǎn)增加不少，但最可貴的增加是人才的增加和保留。
只有考核才能看出水平
對員工的考核是人力資源管理最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，思科認(rèn)為自己的方法多樣，非常先進(jìn)。
思科認(rèn)為評估不要一年一次，而要每周每月每季度都評。思科采用目標(biāo)管理(MBO)，MBO每季度進(jìn)行一次，其它評估模式每周做一次，而對客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做。通過三個(gè)方面的評估，構(gòu)成了一個(gè)人的業(yè)績。
思科每年的薪資調(diào)整計(jì)劃根據(jù)年度薪資調(diào)整考核進(jìn)行，整個(gè)公司制定的總體加薪比例是根據(jù)業(yè)績來的。
進(jìn)入思科的員工接受評估的時(shí)間不一樣，在思科有三個(gè)評估時(shí)間：4月、8月、和10月，看員工進(jìn)來的時(shí)間靠近哪個(gè)時(shí)間，他就在那個(gè)時(shí)間接受業(yè)績評估。這樣做還有一個(gè)好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財(cái)務(wù)資金上都分散壓力。
思科每季度會(huì)對每一個(gè)員工做一個(gè)跟蹤，有許多表格進(jìn)行評估。比如一個(gè)普通員工，上司每個(gè)季度之初都會(huì)告訴他3個(gè)月內(nèi)要做的事情。第一個(gè)月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的了解程度。到了第三個(gè)月結(jié)束后做總結(jié)。如果有不足，上司第一個(gè)月就應(yīng)該知道，后面兩個(gè)月只不過在考核有沒有改進(jìn)不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白就過去了。
穩(wěn)穩(wěn)留住人才
思科留住人才的“秘訣”是：平等、信任、培訓(xùn)、提高。
思科認(rèn)為，不平等，讓員工有做被雇傭者，甚至做奴隸的感覺肯定會(huì)把人氣走，還不如高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。思科坦承，工資是按職位來分的，每個(gè)人之間都不同，但在福利方面，普通員工和高層管理者沒有差別。思科的總裁錢伯斯也有專機(jī)，卻是自己掏錢買的，他乘航空公司的飛機(jī)出差時(shí)都是只坐公務(wù)艙，從不坐頭等艙，即便是用自己的飛機(jī)出差，他也只按一張公務(wù)艙的價(jià)錢報(bào)銷，其余自己掏。這種強(qiáng)調(diào)“平等”的做法能使員工有“主人”的感覺。
思科認(rèn)為，老是批評人，會(huì)讓人郁悶，做事也不會(huì)積極，所以思科主張鼓勵(lì)。鼓勵(lì)的方式也是有章可循的：總經(jīng)理和員工定期溝通。定期溝通能使經(jīng)理層與普通員工建立相互信任的關(guān)系。比如說，在工作安排上，思科并不規(guī)定非常死的作息時(shí)間，而是相信許多員工即便在家里辦公也能辦好。這是彼此信任后形成的默契，雙方都能形成越來越強(qiáng)的責(zé)任心。
思科的培訓(xùn)與別的公司有所不同。
一是，思科從不將某個(gè)員工當(dāng)重點(diǎn)培養(yǎng)。思科認(rèn)為，“每個(gè)人是潛在的經(jīng)理 ”，如果感覺哪個(gè)員工真的優(yōu)秀，就會(huì)派他到海外做短期的培訓(xùn)，或調(diào)到海外去工作，是否真的“優(yōu)秀”，也就能試出來的。
二是，在任經(jīng)理現(xiàn)身說法。思科的培訓(xùn)總體上會(huì)分為管理培訓(xùn)、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、銷售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)等等。在中國的培訓(xùn)中，思科中國公司的一位副總裁會(huì)現(xiàn)身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內(nèi)還要參加在亞太區(qū)的一次培訓(xùn)，亞太區(qū)總裁每次也會(huì)現(xiàn)身說法，親自講8年前他從一個(gè)銷售人員做到今天高級(jí)副總裁的經(jīng)歷。
三是，隨時(shí)隨地接受培訓(xùn)。平常任何時(shí)候，思科的員工都可以上公司網(wǎng)頁，進(jìn)行自我培訓(xùn)。公司頁面上有詳細(xì)的培訓(xùn)步驟。在思科所有的培訓(xùn)，都是用互聯(lián)網(wǎng)來進(jìn)行的。
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